平衡计分卡与绩效管理咨询解决方案分为五个相互联系、相互影响的操作步骤：

步骤一  前期准备

还是用那句老话来形容前期准备：“成功总是偏爱有准备的人”，前期准备是战略绩效管理实战推进的第一步。如果你已经有了良好的开始，那么恭喜你已经走完了从战略规划到绩效管理建设一半的成功道路了。

前期准备工作的主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革，比较理想的状态是让企业的高层直接参与到变革的团队中来。同时变革的团队还必须有人是战略规划和绩管理设计的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；

编制变革计划只要的目的为了明确从战略绩效管理变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；

宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得企业全体员工的支持。同时还可以让企业的中层干部掌握战略绩效管理设计与操作技巧，以便于在变革中获得他们的帮助；前期的调查主要是了解全体员工对变革认同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。

步骤二  编制公司平衡计分卡与绩效计划

设计公司的平衡计分卡与绩效计划有两项工作内容，一是运用战略地图来描述公司战略；二是分解设计公司绩效目标，编制计划。

一般而言第一项工作可以再细分为三个相互支持的细分步骤：

a) 战略环境扫描

战略环境扫描涉及到企业内外环境的扫描，不同类型的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，例如单体公司与集团型企业、多元化与专业化集团等在战略环境扫描的视角上就有所不同。企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住关键战略环境因素，特别是要找出对本企业经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素。

与以前战略规划相同的是：传统战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、竞争对标分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。

b) 绘制各层级战略地图

在完成战略环境的整体扫描后就进入战略地图的绘制阶段，该阶段你也可以理解为战略规划阶段，因为战略地图本身就是描述战略的工具。战略地图与战略层级相对，在集团型企业往往可分为集团层面战略地图、子集团/子公司层面战略地图与集团职能层面战略地图。

应当指出无论是开发集团战略地图，还是开发子集团/子公司、职能部门战略地图，都应当建立在前面战略环境扫描基础上，同时战略地图绘制的每个环节的背后都需要传统战略决策工具如BCG、GE矩阵、利益相关者需求分析、市场细分、核心能力界定等的支持（详见《平衡计分卡-公司战略规划案例·方法·工具》秦杨勇著 经济管理出版社）。

在实践中我们遗憾地发现一些咨询顾问开发战略图时根本没有开展前期系统地战略分析，简单地和高层访谈后就“照葫芦画瓢”地“绘制”出战略地图，这种方法我们认为是不可取的，也是不负责任的。

c) 设计图、卡、表文件

公司各层级战略地图绘制出来后，我们需要将各层《战略地图》转化为对应的《平衡计分卡》、《战略行动计划表》，图、卡、表是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。如前所述《战略地图》是集团、子集团/子公司、职能战略描述的一个集成平台；

《平衡计分卡》则是对《战略地图》深入进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；

而《战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。

一般而言第二项工作即分解设计公司绩效目标，编制计划是指将战略转化为公司经营绩效过程，该绩效监控的职能部门一般是计划管理部门即企业经营计划的管理部门。

步骤三 编制部门、员工平衡计分卡与绩效计划

部门绩效与个体绩效指标设计是指将公司经营绩效转化为部门、员工绩效的过程。所谓经营绩效又称组织绩效，即公司绩效、部门绩效，与公司绩效相同的是其监控的职能部门一般是计划管理部门即企业经营计划的管理部门；而员工个体绩效则是指个人绩效，例如财务部银行会计的绩效，该绩效监控的职能部门一般是人力资源部门。两者虽然有区别但是又是关联的：员工个体绩效实施得好坏影响到部门乃至公司绩效的实现，而公司当期绩效的实现又影响到公司整体战略的实现。因此通常我们把员工个体绩效看成经营绩效的支持因素。

公司战略转化为经营绩效、员工个体绩效的过程也可以看成图、卡、表文件与公司经营绩效链接的过程，再将公司经营绩效与部门、员工绩效链接的过程。在这个过程中佐佳咨询整合并简化了平衡计分卡、目标管理、利益相关者、战略KPI等操作方法，将《绩效指标分解矩阵》、《内部利益相关者需求分析法》、《指标五因素分析法》、《绩效指标实操性检查》、《绩效指标解释表》等工具整合在考核指标的设计之中。

步骤四 设计平衡计分卡与绩效管理运作系统

平衡计分卡与绩效管理设计的总体原则是：“以流程为核心，制度与表单相配套”，它主要由三个方面的内容构成：

一是平衡计分卡与绩效管理流程；

二是平衡计分卡与绩效管理制度；

三是平衡计分卡与绩效管理流程运作的表单。

上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：战略与绩效管理运作是按照一定的流程规则来执行的，所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的运作流程，所以我们将其又称为战略绩效管理日常运作的支持性文件。与前面设计环节相同的是，该步骤仍旧整合了平衡计分卡、目标管理、战略KPI、能力素质模型等操作方法，例如我们将目标管理的绩效循环纳入运作系统，保留计划、指导反馈、考核评价、激励回报等四个环节的操作方法。同时我们还可以将战略管控的流程与其实现链接。

步骤五 切换实施

切换实施是第四步，在该步骤中你要将设计的方案付诸于实践了，因为该步骤也是十分重要的一个推进环节。在该步骤中有几项活动是你应当特别注意的：

1、 组织设计方案的学习

战略绩效的设计方案确定后，最终是需要通过实施才能发挥效果的。而实施的好坏却与实施人员对方案的学习、理解与消化程度有着最直接的关系，因为新的设计方案可能打破了你公司原有的利益平衡，对每个人的思想观念及管理技能都提出了新的要求。我们遇到过一些企业在进行管理变革时方案设计的很好，但是却忽视了推进的培训、学习宣传而导致方案实施的失败，因此组织设计方案学习是一项非常重要的实施推进活动。

在设计方案的组织学习中，你公司中层经理参与程度往往是最重要的。因为中层干部是企业的中流砥柱，在企业中起着承上启下的作用。也可以这样说，管理变革每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关，因为战略绩效管理工具最终是要求他们在日常的管理中操作、使用。根据我们的经验，一个企业中层干部能不能掌握平衡计分卡与绩效管理的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革实施成败与否的关键！

2、 试运行

所谓试运行是指对设计的方案进行“运行试验”。任何一个设计方案的好坏最终是需要通过运作来检验的，为了防止战略绩效管理变革所带来的风险，验证方案的可行性，发现设计方案所可能存在的偏差，在完成设计方案的学习后，有必要进行设计方案的试运行。

一般情况下，平衡计分卡与绩效管理方案的试运行至少需要3个月甚至更长时间，其时间长短往往和推进的范围（如是是中层以上岗位人员还是企业内部全员推进）有着最直接的关系。

3、 评估与修正

在完成试运行后，需要对原设计方案的可行性进行全面的评估，如有必要可以对原设计方案进行必要的修正与调整。事实上，修正与调整原设计方案就是调整在试运行阶段所发现的问题，因此该项工作一般在完成试运行后就可以开展，你可以通过组织召开评估与修正会议的方式来完成该项工作。事先你还可以运用调查问卷等工具广泛征求意见，收集你公司内部的意见以帮助你发现试运行所暴露出的问题。