1、总体工资结构总工资

• 基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他——员工基金

• 级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变

• 奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月

• 工龄工资：每月40元，逐年增递加

• 分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%

• 其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）

• 员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止

2、普通员工资结构

• 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金

• 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

• 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

• 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红

3、管理层员工资结构

• 大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

• 店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思：

• 基本工资——鼓励员工全勤

• 级别工资——鼓励员工做更多或更高难度的工作

• 奖金——鼓励员工做更高的工作标准

• 工龄工资——鼓励员工持续留在企业工作

• 分红——公司整体业绩和员工个人收入挂钩

• 加班工资——鼓励员工多做事

• 父母补贴——让员工的父母鼓励自己子女好好工作

• 话费——鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。

福利制度

1、员工家庭

给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。

此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

2、员工住宿

宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。

如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。

3、员工假期

所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。

工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。

4、员工股票

给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。

从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。

从福利政策上推导几件事：

• 海底捞的店长如果辞职，他们的父母首先不同意，因为他们的工资也会消失；

• 搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧，海底捞都解决了；

• 长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度也解决了；

• 很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想，继续奋斗，需要的是简短的休整。

考核制度

海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。

绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。

1、顾客满意度

海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。

2、员工积极性

海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。

3、干部培养

海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。

此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。

很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。

其他制度

1、晋升制度

在海底捞除了财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。

但是在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个——“顾客满意度”和“员工工作积极性”。

在海底捞的晋升需要通过三级六次考，任何一个员工经过三级六次考都有机会成为海底捞的店经理。

2、授权制度

为了保证顾客合理的要求得到及时满足，质量事故得到及时解决，海底捞对一线员工、店长、区域总管等授予了一定的权利。

如：一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权，只要事后口头说明即可。

在每个月召开一次的总经理办公会中，副总的审批权为200万，大区总管为100万，店长为30万。

3、创新制度

海底捞的创新分为业务创新、技术创新、管理创新三大类别，员工的一个创新可以得到30元的奖励，并以创新员工名字命名，设立月度红黄蓝榜机制。

海底捞在薪酬上有很多令人学习的地方，但任何公司的工资都需要因时、因地、因人、因机设定。

增加式薪酬分配

1、问题：产量或销售额很难提升，老板非常想，员工就是不想。

2、原理：员工对于正常收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，必须让他得到超常的回报。

3、具体操作：设定一个生产或销售的基数，然后把超出的部分，按照一定比例分给当事人。

4、备注：

分给员工部分，最好占超出部分纯利润的50%以上;

能每天分的最好每天分，最次每月分;

此机制适合所有企业;

老板必须把心放大。

减少式薪酬分配

1、问题：生产成本和运营成本很难降低。

2、原理：人只操心和他有关系的事。

3、具体操作：

• 设定一个成本基数，然后，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配给当事人。

• 就某一部门定下一个人员基数，让其内部优胜劣汰，把省下的底薪的一半分给留下的人。

• 对于新开业的公司，设定一个收支平衡的期限，然后把少亏损部分的50%分给团队。

4、 备注：

• 降低的部分至少拿出一半分给员工;

• 此机制适合所有企业。

通过这两个机制，我们明白：我们企业里面，不是缺人才，而是缺出人才的机制。

彩票式薪酬分配

金字塔原理

1、问题：优秀的员工在公司里没有找到优秀的感觉，从而不再优秀或者跳槽。

2、原理：优秀员工都希望用自己超群的才智获得超常的回报，从而一直优秀。

操作1：在业绩上设定一个标准，奖励当月达到此标准的第一名一个超大奖。(至少是常规收入的5~10倍)

原理：把握人性，用机制掌握人性。

操作2：每月选出技术或者服务上的第一名，给一个大奖，同时使用师道文化让他神圣。

操作3：设立金点子工程——即在工艺流程、技术创新等方面设立大奖。也就是某人提出该方面建议后，由专家组讨论能否实施并派专人跟进实施效果。最后把就此产生的纯利润的10%~30%分给提出建议的人。

备注：

• 所设立的奖项必须是优秀员工觉得值得为此一搏的奖项。

• 此机制适合所有企业。

• 即时兑现。

福利式薪酬分配

1、问题：当公司业绩上升的时候，行政后勤人员感觉不公平。

2、原理：和他有关的事，他就不再抱怨，反而去主动关注。

3、具体操作：

• 进行思想教化;

• 设定一个业绩目标，把超出部分的0.1%按一定比例分配给行政后勤人员;

• 给行政后勤人员优秀员工的父母发养育奖;

• 员工过生日，给他父母送礼物;

• 员工获奖，声势浩大的把奖品送到他家;

• 邀请优秀员工的父母参加公司年会，并使用孝道文化。

按揭式薪酬分配

1、问题：优秀员工在独挡一面之前，很容易离职。

2、原理：人们都希望用未来的筹码换取今天的回报。

3、具体操作：

• 给他买一台车或者是一套房，承诺，在公司干完5年，这台车或房就过继到她他的名下;

• 承诺在公司干满3年，可以额外得到一年的年薪;

• 在公司干满三年，能独挡一面的，给他开一个店，同时占身股30%，拿钱的可以多给一些;

• 承诺在公司干满十年，公司给配价值5万元轿车一台。

婚姻式薪酬分配

1、问题：老员工或者亲属在能够独挡一面的情况下，没有得到应该得到的利益，在公司里就会起反作用。

2、原理：能独挡一面的员工，希望有一个稳定而且有面子的未来。

3、具体操作：

四级股东制(包括员工、亲属)

A.   业绩股东(服务股东)——因为业绩或服务优秀而成为;

B.    辅助股东——能够在公司某一板块工作，独挡一面;

C.    主导股东——在公司整体运营上，能够起主导作用;

D.   独立股东——可以独立操盘一个公司。

备注：

• 每一级必须提前定好进入和退出机制，同时白纸黑字和红手印(包括和亲属也一样);

• 外人最好拿钱来参与，亲属最好不拿钱;

薪酬激励的有效措施

一、调薪机制

大家都比较熟悉的调薪机制有，基础调薪，绩效调薪，晋升调薪。很多企业可能也有类似的实践，叫做机动调薪，它可以有不同的呈现方式。

以百分之十作为企业的一个调薪率为例，可能基础调薪是三个点，它和CPI挂钩，绩效调薪也是三个点，和员工的绩效挂钩，这个345。举例来说，同样这个345指的是高中低的按不同的绩效的结果他可能会有不同的一个分数。

另外，还有晋升调薪，可能又是1到2，但我这都只是举例。

二、机动调薪

机动调薪，可能是一个点，或者也许是明天五个点。这个目的是为了能够给到各级管理人员一定的灵活自主的一个权限。

因为我们都非常清楚，做HR或者做管理，没有绝对的公平，可能有各种各样的历史因素，但是你可以透过在过程当中，在每年的调薪中慢慢调整来促进公平。

但有的时候也会遇到很多的特殊情况。比方说，这个人员非常确实表现非常好，这时候你去做所谓的特殊调薪。做破例你很辛苦，因为存在大量的内部的平衡的问题，那这个时候，  我们给管理人员一定的空间，既符合公司的薪酬的调整的规则，同时给他一定的自主权。

机动调薪必须设定一定的规则，避免被滥用，这个特别需要去强调。也就是说即便是所谓的活钱——灵活的、你可以机动使用的钱，也要有一定的规则，避免特别的不公平。

在不同的岗位体系层次，我们可以拉开差距。同时，没有完全用完的调薪包，这个调薪额度，我们也可以鼓励他不一定要全用完，因为种种因素，他有可能一下子用不完。或者说，我们不要逼得他一定要在当下，在调薪的那个月度全用完。

可以让管理者自由支配，如果他在调完之后还多了一点钱，不去交给任何一个人，可以把这笔钱活钱去使用，去做团建、员工激励方案。

只有给到管理者以更多、更大的权限。他才能够更好地去调动起每个员工的积极性，对于企业来讲，我们一定要想尽办法避免一种思维就是一刀切，因为没有一个企业能够透过一刀切把企业管好，因为不同的业务、不同的团队、不同的管理者、不同的员工都有差异性，我们一定要给到他们一定的自主性，给他资源，他才能够因材施教，因才激励，这种激励的效果是最好的。很多时候也许吃顿饭，或者出去大家活动一下，效果可能远远的比给他加薪几百块好。

在调薪方案当中，我们要考虑到，对不同的绩效表现一定要拉开差距。这个差距有可能还不是我刚才所讲的345，而是246，或者是135。或者说更高，一定要把这个差距拉得足够开，这样才能够对于那些绩优的员工起到更好的推动的作用。

一、绩效的激励

绩效的激励，可以是月度、季度、或年度的方式。

这种绩效考核的关键是：绩效结果的运用。绩效结果应用，其实就是能够拉开他的差异度，和调薪是一样的。

当我们去设定一个绩效基数，不管这个基数是3000、5000、8000，或者是10000、20000，当我们设定完这个基数之后，一个员工在完成工作之后，根据他的绩效的完成度，在不同的情况下拿到不同等级的奖金。他的差异度要能够显著地拉开差距。最高或许能够达到2倍甚至3倍，低的话呢？也许只有1.5倍或者说，如果再狠，一点也没有。

只有把这个差距拉开，对于一个员工来讲，他才会有意愿，有拼劲，去更加努力地付出。有很多类似案例，有一个员工非常努力，但最终，他和不怎么努力的同事相比，一个月多个五百块三百块，长久以往，其实会非常大地损伤到员工的工作积极性。

二、年中激励

此外，如果采用月度和季度，这种更加短周期的绩效激励，和之前的逻辑是一样，不管你的企业是设定为基数是1个月还是2个月和3个月，在这个基数的基础上，我们仍然要去放大绩效结果的应用的差异度，从0可以到3，当然不同企业情况不一样，也许是2，是1.5，这个不能不能绝对化，但是我非常鼓励一定要拉开绩效结果的应用上的差异度，不管是调薪，还是奖金。

在PK奖当中，我们称之为业务团队，根据他的不同的相应的目标值，我们可以区分为不同的分公司或者不同的业务部门，还会根据他的达成率，根据他的实际的利润，包括收入、利润、达成率，还有些其他的关键指标去进行不同的PK的竞赛。

比方说，全部到达到100%为入围奖，然后入围之后还有排名奖，排名奖就是我们大家可能所比较熟悉的第1名和第2名和第3名等等，还可以在额外再给个排名奖。

这样的方式对业务团队的激励其实效果是非常好，钱是一方面，另一方面很多的企业现在在做的时候，也会用一些奖励旅游啊，什么大会呀，竞赛的方式去实现。

三、项目激励奖金

即在团队内和团队间的项目采取一些核心目标值，比如产品开发、供应链的系统、供应链的项目的完成，或者完成多少个仓储物流的设置，包括现在比方说投融资的这个项目的完成，或者某一个政府项目的申报的完成，等等。

用这样的一些里程碑，去作为他的考核目标，或者说项目激励的目标，来实现对一个团队和个人的一个目标奖金。

但是这个目标奖金，不一定只是给他个人，有可能是给不同跨部门协作的，如果从流量来讲，这个流量一旦达到100万、 200万的UV，我们给到的是这个项目组的一定的奖金。这个既包括了具体的项目人员，也包括了技术人员，也包括我们其他的内部人员等等。

四、阶梯薪酬

这个其实和阶梯设定和薪酬带有关系，我们需要去建立一个比较明确的、清晰的、职业生涯和薪酬的路径，这样能够给到员工一个非常清晰的发展的预期，我做到什么样的情况下，我能够得到怎样的一个职级，能够得到怎样的一个薪酬。

当然因为薪酬保密的原则。所以我们不可能去把薪酬表公告，但是他可以清楚地知道说自己如果晋级，收入可能会怎样增值。

但是目前随着宽带模型的一个普遍的应用，可能不能像以前将非常严谨。打比方说，每增加一级，就能够增加1000块或者会增加2000块，不像以前都是那么清楚。可能下一级的收入早就已超过或达到上一级的中间水平，那更多的是给员工一个预期。

对于我们企业来讲，对管理人员，我们要更多地用业务目标和达成情况来对他们进行捆绑作为阶梯薪资，但是这个不一定是他的基本工资，而是设置在岗位工资上。

比方说，一个分公司老总，当目标达成情况，一个月能做到1000万，岗位工资就是5000块，2000万就是20000块。

所以，对他个人来讲，虽然不是一个具体提成的比例，但是他自己会能够去清晰地去判断说，如果我低于这个标准，岗位工资就会降下来，高于这个，就能达到一个满意的水平。

这种方法比职级体系和薪酬带更加灵活，前者是一种外加的岗位工作模式，而这个岗位工资根据的不是所谓的位高权重，更多的是根据指标的完成情况。

这样能够让那些管理人员感受到责、权、利是对等的，而且也能够去鼓励他，或者叫做能够实现自我驱动，因为做的越高，目标定得越高，自己能够拿得越高，这就是形成一个正向的循环。

五、期权、股权

对管理层核心员工，有期权、股权的中长期激励方案，期权股权不方便的公司可能采取所谓的分红权、虚拟股权、干股等等。这样的方式都是非常有效的。

中长期的几种捆绑机制，在不同的企业当中，其实应该应用也非常的多了，选择一种或者整合运用这些方式，都是可行的。

六、福利

在福利方面来讲的话，这种福利，或者称之为是这个非薪酬、非现金性的激励，有很多的方式，不单单是靠钱这个所谓现金津贴。

我们都知道现在互联网企业当中的员工，他需要很多，他可能希望有更多的假期、带薪的病假、或者有没有一些其他的一些特定的假期的提供？有没有食堂？吃得好不好？加班有没有供餐？有没有美好的职场的环境，一些服务的设施？在新员工重大的事件发生的时候喜丧事有没有慰问？对于外派的员工有没有做一些关怀？

包括外派津贴、出差方面提供给大家一个更加安心地关怀，包括我们在体检就医、就诊方面能不能提供很多的方便，或者提供这样的服务。

福利还包括员工的俱乐部，社团，团队建设，生日会，或者公司举办的很多的所谓的引进合作方的额外的福利。

我们对于优秀员工的这种认可评选，奖金的鼓励也好，传播也好，给他戴高帽子也好，或者给他很多的这种美誉也好，故事的提炼和传播也好，点赞也好，或者说用非现金方式，比如领导者和下属叙谈谈心、去一起吃午饭甚至你给员工去拍拍肩，或者在过年过节的时候给她问候一下等等。

这一系列的这些不花钱的方式，其实都是一个非常好的精神的鼓励。

在这个当中，我们不是把它当作一个纯粹意义上的技巧和技术去看这个事情，而是更多地把它当做一个由心底抒发的对人的尊重，认可和把他纳入到一个全面激励和全面认可的一个机制中去。

激励效果如何评估

一、在关键岗位和卓越贡献着上的特定的人群，激励效果比较明显。人才在吸引和保留方面激励的技术驱动的上面是比较明显的达到了一个提升。

二、在大的目标实现的背景之下，我们的固定薪酬成本的增加控制得比较好，企业是满意的，用相对比较有限的一个成本去实现了对重点人才以及对既有人才的一个重点的预期。

HR在做什么？其实在做人的运营。人就一定有预期，不只是胡萝卜，不单单只是大概定向，而是能够让他能够看得到，摸得着，能够让他感觉是有标杆，这样他就会愿意去拼搏。

三、公司业绩的增长达到了预期目标，并且优秀的员工年度的流失率是大大低于公司整体离职率，我们非常欣慰，因为这证明办法其实是可取的。这样的数据拿出来给到你的老板，公司一定会认可这个方向是对的，那明年继续这么做，或者他可能会加码，会给更多的自由度，让HR去设计自己的方案。