从大约一万年前开始，我们进入了一个新的阶段，或称之为“冲动型-红色”的层次。我们终于出现了为数在数千人以上的社会规模，为了应对这种规模所带来的全新复杂性，首领的角色诞生了。这一角色的作用是执行和维护社会秩序，必要时可以通过暴力手段来强制执行。从研究中得知，人们在这个层次的心智结构是冲动型的，行事多以自我利益为中心。社会秩序尚未内化到他们的心智中，因此由首领强制社会制度是极度重要的，也是必须的。在冲动型－红色的世界观里，“权力”是审视万物的唯一视角。

要么你极力地变得更为强大，让别人臣服于你的力量和权威；

要么你就接受自己的弱小，向你的头领表示顺从与忠诚，以换取对你的保护。

今天，我们很容易对红色层次中权力的粗暴使用感到惊讶，与此同时我们也可能忽略了这一阶段为人类進化的旅程所带来的大无畏和开创性精神。众多的部落勇敢地走出了他们平时的栖息地，探索新世界。在一个时代迫切需要新生事物时，年轻人终于可以摆脱老一辈的迂腐观点。没有红色层次的力量，就不会有雄心勃勃的主动性和创新精神。

狼群一样的红色组织

对首领的忠诚和恐惧是“红色”组织良好运行的法宝，以此使底层的人们死命的追随并执行命令。一旦首领表现出一丝软弱，或者变得过分贪婪而忽视了照顾下属的责任，那么就会有人会试图推翻他，这就好比人们常说的小狼会推翻老狼的统治一样。这样的组织往往不稳定，不能很好地扩张，但它们在混乱的环境中却具有超强创造突破与应变的能力。

典型代表：黑手党与街头帮派

纵观历史，第一批红色组织出现在部落，企图进攻并消灭周边部落的时候。至于今天红色组织的原型是黑手党或毒品交易的街头帮派。之后，更为民间的例子，是很多小型企业，它们的创始人老板会尽一切努力来取得成功、插手所有事务，事无巨细的强管控，对于那些限制他们如此行事的结构或流程完全不管不顾。

红色组织两项重大的突破

红色组织在人类组织的进化之路上取得了两项重大的突破：劳动分工(division oflabor)以及自上而下的权力结构(top-down authority)。这些突破现在看起来似乎有些感觉怪怪的。但从历史的角度来说，它们是重大的创新，可以让组织共同应对前所未有的复杂局面。

琥珀色组织-服从型的世界观

始于公元前4000年左右，一个更为复杂的世界观在美索不达米亚出现了。它促进了从前帝国社会到农业社会、然后到国家和帝国、以至到官僚机构和有组织之宗教时代的飞跃。 

农业社会以阶级或种姓制将人区分为不同的社会等级。这些都基于一些远古的神话，其中包含了由上帝赐予的、不可改变的是非对错准则。在这个层次，人们已经学会控制“红色”的冲动——他们为了服务拥有共同信念的人而开始内化一些规条于以自律。愧疚感和羞耻心成为了社会的粘合剂。人们花费了大量精力去学习如何融入彼此，该穿什么服饰，做什么事，或该有什么思想才算是最合适的。

尽管人类如今有着不同的信仰，但调查同时显示大部分的成年人都处于这一个层次：右翼基督教原教旨主义者和左翼工会领袖可能几乎对所有问题都的看法极可能都是大相径庭的，但他们都可以说是同属于“顺从型-琥珀色”的意识进化。

遵守规则，你就可以“活下来”并成为组织的一份子。

藐视规则，你将永远的被抛弃、逐出

什么组织会有着“琥珀色”的原型？

军队或天主教教会

“琥珀色”组织有着金字塔般层级森严且明确的等级划分。从军队的步兵、中士、中尉、上校到将军。在教会里，卑微祭司之上是主教、大主教、红衣主教，而高高在上的是教皇。“琥珀色”的组织生活在一个既稳定又明确的世界里。每个人都知道自己该要扮演着怎样的角色。稳定的仪式和流程使每个人都清楚接下来会发生什么。

突破一：可复制的流程

和农业社会一样，“琥珀色”组织依靠的是稳定、可复制的流程使其能够在无限扩张之下仍能保持良好的运转。明年的收获将基于和今年、去年相同的模板。在稳定的流程中，关键性知识不再取决于某个特定的人，而是扎根在组织中。在琥珀色的组织任何人都可以被取代—即使是教皇—无论任何高级个体的离开，组织也会继续无缝运行。

手党与街头帮派突破二：稳定的组织结构

完全不管不顾。“琥珀色”组织创造了正式的职位名称、工作说明和汇报线。思考由顶层负责，底层只需要负责执行。组织结构图明确了各级人员的角色和与他们相应的“盒子”。牧师不再暗中谋划着篡夺主教的位置。这让“琥珀色”组织达到了未曾想象过的规模（例如将传教士派往地球的另一边），并取得了前所未有的成果。（“琥珀色”组织建造了农业灌溉系统、金字塔与大教堂，这在早期的层次时是绝对不可能实现的。）

当前的例子

 今天，许多军队、宗教机构、政府机构、公立学校系统和大学仍然延续着“琥珀色”组织的基调。他们的运作经常有在一个隐藏的假设下进行：正确的做事方式只有一个；即世界是（或应该是）不变的；终身受聘于一个组织应该是常态。当世界发生变化时，他们很难接受改变是需要的，以及难以适应。

橙色组织-成就型的世界观

儿童认知心理学家皮亚杰（Piaget）进行了一个“橙色”认知思维的典型实验：把三杯透明液体给一个人，并告诉他，液体通过某种方式混合会变成黄色。具有“琥珀色”或之前意识进化的人会开始随意混合液体。已经进入“橙色”阶段的青少年则会首先从总体上看待事实，即必须将玻璃杯B与玻璃杯A中的液体混合，玻璃杯A和玻璃杯C中的液体混合，玻璃杯B和玻璃杯C中的液体混合等等。他们会一次性尝试各种组合。这其中包含着深刻的含义：拥有“橙色”意识进化的人开始想象可能存在的不同世界，学会质疑现有的教条和社会契约。

这个世界观在过去两个世纪里深刻地改变了人类社会，并赋予我们前所未有的繁荣和寿命的延长。对于“如果（what if）”的想象也使我们摆脱了对种姓制度和宗教的压迫，并用法治和民主取代了封建统治。这种世界观主导着今天的商业管理界的思想；它是贯穿全世界商学院课程的（通常是无意识的）主流观点。

这是科学和工业革命的世界观。在这个层次，人们不再将世界看做是一个固定的、由不可改变的是非对错准则支配的宇宙。相反，它被认为是一个复杂的机械，而人们开始可以探索并理解其内部运作方式和自然规律。如果我在理解和操纵世界方面比其他人更快、更聪明、更具创新性，我将获得更多的成功、财富、利润、市场份额或任何我想要的东西。这种观点的一个经典口头禅就是“你可以成为任何你想成为的人”，你也可以获得任何你想要获得的东西。

橙色组织？——想想哪些公开上市的公司，想想华尔街的银行

“成就型-橙色”的世界观深刻地影响着当代的管理实践。大多数商业领袖都具有这种思考方式，大多数MBA课程都是基于“橙色”的假设，同时大多数企业都依赖“橙色”的管理思想。随便说几个世界商业巨鳄的名字—沃尔玛、耐克、可口可乐、通用电气—它很可能就是一个“橙色”组织。华尔街的银行家也许是最引人注目的例子：为了追逐利润而成为不顾一切的创新与高效运转的机器。 

最恰当的比喻：组织如机器

“成就型-橙色”的思想范式将组织视为机器。我们谈到组织时所用到的工程术语正揭示了这一比喻在我们心中有多牢固（尽管往往是无意识的）—“单位与阶层、投入与产出、效率与效能、拉动杠杆和移动针头、信息流和瓶颈、架构重组和精简规模”。组织是由领导和顾问设计的；如同一部大型运转的机器设备，人们是必须在设计中谨慎安排的零部配件；必须在蓝图中对所有变动进行规划，然后按计划有条不紊地实施。如果机器的某些部分运行不佳，那么可能就该注些润滑油，通过“软性的介入”减少齿轮间的摩擦，像是组织内的团队建设活动。把组织比作机器既展示出“橙色”组织的活力，同时也展现出这样的组织毫无生机和灵魂。

突破一：创新 (Innovation)

〔琥珀色”组织假定世界是（或应该是）不变的。“橙色”带来的是创新的力量：如果你能比竞争对手更快地进行不断的创新和追求最优化，那么自然就可以获得更多的利润和市场份额。因此，“橙色”组织建立了诸如研发、市场和产品管理等部门，并成立了项目团队和跨职能机制——值得关注的是这些都是在天主教会或公立学校系统中不曾存在的。

突破二：当责(Accountability)

为了比竞争对手更快实现更多的创新，在组织中集思广益，充分利用每个人的智慧和创造力，成就了一种竞争优势。其结果就是MBO目标管理(management byobjectives)的出现。高层管理人员确定了总体方向，并向下级分配目标。然后，下级们就可以自由寻找实现这些目标的最佳方式。 

大量管理实践都是为了支持目标管理而建构的，例如战略规划、年度预算、关键绩效指标、平衡计分卡、KPI绩效评估、奖金计划和股票期权。当“琥珀色”只能依靠“大棒（罚）”时，“橙色”进化到利用“胡萝卜（赏）”作为手段，并在此过程中创造了当今被所有企业坚信不移大力实施的HR 人力资源管理体系。（我们再次注意到，无论好坏，这些做法几乎都不存在于“㙈珀色”以及之前的范式之中，例如，在公立学校系统或天主教教会—据我所知，神职人员都没有关键绩效指标）。

突破三：精英制 (Meritocracy)

从历史的角度来看，精英制的出现无疑是一种激进的想法、同时也是一个巨大的解放运动。不久之前，我们仍是在农民中招募牧师，在贵族家庭中选出主教和红衣主教似乎是司空平常的一件事。卑微的牧师成为教皇是想都不敢想的事情。“橙色”范式的世界观改变了这种理解。原则上，任何人都可以晋升。而在这个过程中，聪明人则应该走在前列。在组织内工作的派递员也可以成为CEO，不受性别影响，也无论是否存在著弱势社群的不利背景（当然实际上我们还没有实现完全意义上的公平竞争）。资源规划、人才管理、导师和教练、领导力培训和接班人计划都是“橙色”范式的发明。工作的流动性成为常态；人们每几年就会换一次工作，终身制也不再是大多数工作者的理想。

橙色的阴暗面

科学和工业革命给我们带来了巨大的自由与繁荣。渐渐地，我们也看到了他们对我们未来的巨大负面影响。第一个负面影响是“走火入魔式的创新”。由于我们的基本需求大部分都已经得到满足，于是商家开始不断努力地创造新的需求。他们给我们灌输一种思想：拥有更多就是更好。即拥有更多的非必需品（更多的财富、最新潮的时尚单品、更富有青春活力的身体）会让我们感到幸福和满足。我们已经进入了这样一个阶段：我们经常为了增长而追逐增长，这种情况在医学中的术语会称之为“癌症”。它催生了一种掠夺性经济体，而这个经济体正在逐渐耗尽世界上的所有自然资源，摧毁我们赖以生存的生态系统。

当人们仅仅用金钱和荣誉感来衡量成功时，就会出现“橙色”范式的第二个负面影响。如果只有攀上顶峰的人才能算做成功的话，那我们必定会感到空虚。中年危机是“橙色”组织中的一个常见病：二十年来，我们一直在成功游戏中追名逐利。直到现在我们才意识到，我们无法到达顶峰，或者顶峰并不是我们想象的那样。当一切都归结为目标、数字、里程碑、死线、变更计划和跨职能机制时，有些人不禁想知道所有这些到底有什么意义，并渴望做更有意义的事情。“橙色”的世界观是坚定的唯物主义—只相信看得见摸得到的那些“物质”—而我们对意义的渴望，以及对接触超出自身的东西的渴望，却变得渐渐遥遥无期，难以实现。

绿色组织-多元意识型的世界观

这一阶段的人们强烈意识到了“橙色”的阴暗面：拜金主义、社会不平等、缺乏归属感以及对自然界造成的环境伤害。同时他们也在努力寻找自己的归属、与大家建立密切和谐的关系。他们坚持认为所有人都具有同等价值，每个人的声音都应该被听到。 

在十八世纪和十九世纪后期，世界范围内一小部分具有“多元意识-绿色”世界观的人开始呼吁废除奴隶制、解放妇女和宗教自由。直到六、七十年代，受其影响出现了反主流文化思潮运动，这一世界观才真正登上历史舞台。今天，虽然“橙色”的世界观在商业和政治领域中仍然占主导地位，但在后现代学术思潮中、在非营利组织中、在社会工作者和社区活动积极分子中，“绿色”的思想却相当活跃。

一个新的比喻：组织如家庭

“绿色”组织的领导者坚定地认为，员工并不仅仅是组织这台大机器中的齿轮。听听这些领导者的话就会发现，他们竟然不约而同地将组织称为一个家庭或社区。在这里，每个人都有一席之地，同事之间相互关心，每个成员的幸福程度对整个组织的价值体现极为重要。

突破一：赋能式的授权 (Empowerment)

这个层次的人们对等级划分有着与生俱来的厌恶。因此，“绿色”组织会努力弱化层级划分，并赋与员工更多的授权，将决策权广泛地下放给员工。倒状的金字塔是“绿色”组织中经常被使用的一个模式：一线员工处于顶端，而最底层的高层管理人员与CEO则是为员工服务的仆人式领导者。经过培训，中层管理人员将为团队提供指导，在后台对整个组织成员提供指导和激励，而不再是高高在上的指点江山。 

突破二：价值观驱动的文化 (Value-driven culture)

在“绿色”组织中，共同的价值观不仅仅是用作掩饰利润追求或市场份额追求的“遮羞布”。这些价值观是可以真正地激励员工，指导获得授权的员工做出正确的决策，并且它们往往能取代一大堆规则和政策，虽然大多数组织仍然认为这些规则和政策是管理员工所必需的。在这些绿色组织中，CEO的主要关注点通常是创造良好的企业文化和协作氛围。 

突破三：顾及与平衡多方利益相关者的利益 (Stakeholder value)

“绿色”组织会对“股权持有人价值 (shareholder value)”这一概念提出质疑，即公司的主要义务是为股票持有人实现利润最大化。“绿色”组织坚持认为，企业不仅要对投资者负责，还要对员工、客户、供应商、当地社区、整个社会以及环境负责，并且必须平衡各方利益。

“绿色”组织的言行不一的矛盾性

我们可以看到有些价值观驱动型组织与文化驱动型组织极具活力，这说明这种模式是有效的。然而，大规模的权力下放与授权絶非易事！“绿色”组织模式有一个固有的自相矛盾性：虽然它追求平等和共识，但它却保留着“橙色”模式中层级分明的金字塔结构。人们信奉的价值观和现实之间往往存在令人不安的不一致性，这种不一致性让大家感到失落[F小1] 与困惑。我们该如何在这种情况下做出决策？是通过协商一致做出决策，还是最终交回老板由他来定夺？事实上很多“绿色”组织在实践时，经常将这两种方式混杂在一起使用。 

在许多小型组织中，特别是非营利组织或社会企业，特别强调共识的追求。但这多半会导致组织运转缓慢低效，甚至瘫痪。因此为了完成任务，不得不在暗地里玩起声名狼藉的权力游戏。成功的大型“绿色”组织似乎更注重授权而不是追求严格意义上的共识。在内心深处，他们其实不想要金字塔，不需要老板。然而他们还无法在现实中做到这一点。于是他们采取了传统的金字塔层级结构，但要求中高层管理者放弃一些控制权并将权力下放给下属。对大多数人来说，这并不容易（特别对于那些仍然从事基层工作的人来说）。成功的“绿色”公司发现，他们需要持续投入大量时间、精力和金钱来培训和敦促管理人员学会授权，做仆人式的领袖。实际上，他们的目标是创造一种生机勃勃、活力四射的文化，而不仅仅是为了弥补那些必然伴随着层级划分问题而设的。

青色组织-进化型的世界观

有些人喜欢层次分明的概念框架，而有些则不太喜欢

人和组织的层次发展观点会让一些人感到不适。他们不喜欢这样的想法，即某些人会比其他人“更好”、“更高层次”的想法。我非常理解他们为什么会这么想。在历史的进程中，人们曾经以某些人优于别人为借口，对彼此造成了极大的伤害—奴隶制、殖民主义、种族主义或性别歧视。然而，这些经历也无法盖过大量的证据，指称着人类与其文明是在不断地进化、而且往往是以层级式的跃升方式展现出来。或许，我们不妨以一种更有助益的方式来看，并思考有关“发展／进化”这回事：这并不是说后期阶段的人会“更好”一点，而是他们拥有能够看见更多、考虑与包容更多复杂关系的视野而已。

举例说明：不同层次的组织是如何制定薪资和激励机制？

红色喜欢“投其所好”

在“红色”组织中，由老板按照自己的喜好来决定如何分配利益、加薪还是降薪（想想黑帮或毒枭是如何做的）。它们既没有正式的薪酬谈判流程，也没有任何正式的激励程序。

琥珀色在论资排辈下“同工同酬”

在“琥珀色”的组织，工资通常是固定的，并取决于一个人在其组织中的等级地位（或其他固定的身份地位象征，如员工的文凭或学位）。没有个人薪酬谈判，也没有奖励机制。 

橙色着重“个人奖励”

“橙色”组织注重个人目标与激励的作用。如果人们达到了既定目标（理想情况下是预算目标或串级系统目标中的一部分），那么他们应获得可观的奖金。只要能体现出人们的成就和贡献，较大的薪酬差距是可以接受的。

绿色倾向喜欢“团队奖金”

因为“绿色”的范式强调合作而不是竞争，所以在“绿色”的组织中，团队奖金将优先于个人激励机制。领导者的用意是企图避免出现过大的工资差距，以免破坏公平感和归属感（例如透过制定CEO的薪酬与全员平均薪酬之间的倍数上限）。

以下是当今四种组织范式的总结, 那么，下一阶段的组织范式会是什么样？

青色（进化型）的世界观

最近，一种全新的意识层次正在粉墨登场。肯‧威尔伯(Ken Wilber)将之命名为“青色”的思想范式，而我将此称之为“进化型”的思想范式。因为它的性质还是在呈现中，所以现在说它最终将改变世界或许还为时过早。但是不少学者如马斯洛(Maslow)、格雷夫斯(Graves)、凯根(Kegan)等人，已经开始著手研究那些跨进了“青色”阶段的人是如何看待世界的。而且在他们的研究中再一次提到，因其深度的差异与不同而与之前的阶段区分出来的一种全新世界观，是属于开天辟地式的全然不同。那么这种世界观有什么标志与特徵呢？

世界如同是个人与集体一个持续呈现与进化的空间

“青色”的世界不像“琥珀色”那样是一成不变或因为是由上帝赐予而不能予以挑战，也不像“橙色”那样是一个䌓复而没有灵魂的机器。相反，在这个世界中，我们开始探索真我，开始展示自己独特的潜力，开始解放与生俱来的天赋。这就像是一个时代的哥白尼式革命，它告诉我们只要将人类的心灵放回人类的所有努力中，一切皆有可能。拥抱“青色”观点的人们，学会了放下因此前的标准加诸他们身上而“应该”成为的人，并学会倾听自己内心的声音而成为真正自由的人。

统御小我

倾听内心声音的能力来源于这一重要的心理发展进程：在“青色”的层次里，我们开始辨别自己内心的小我。我们学着从不同的外围视角审视自我，并且经常能意识到自己的恐惧、野心和欲望是如何悄无声息地主宰着我们生活的一言一行。我们可以试著学会尽可能减低自己对控制、面子与刻意融入的需求。许多学者认为这样可以容许我们有一个深刻的转变，增加了我们信任彼此、信任生命的能力。

这正回应了长久以来早被证实的那些智慧传统，即我们要么生活在恐惧和匮乏之中，要么生活在信任和富足之中。在“青色”之中，挫折和错误不再意味着恐惧、愤怒或耻辱；我们可以真正地将他们视为了解自己、变得更像自己的机会。

聆听内心的感应作为做决定的罗盘

当我们与我们的自我挂在一起时，决策往往容易被外部因素左右—关注其他人会怎样想或是可以取得什么结果。然而，在“进化型-青色”组织中，决策的参考因素则会将外向的准则变为内向，更多关心内向的原则性问题：这个决定是否正确？我是否忠于自己？所做的决策是否与我想成为的那个人相一致？我是否是在为世界创造价值？ 

对整合身心的热切渴望

许多进入“青色”层次的人，开始强烈地感受到现代生活中的痛苦与空虚，在这里我们遗失了太多的自己。我们让忙碌的自我压抑了宁静的灵魂之声；我们已经习以为常地过度强调用脑思辩，却忽视了身体感受；我们非常重视硬朗的刚性力量，却往往无视活于所有人中的柔性一面；我们丧失了归属感，并且失去了与大自然的天然联系。这种认知与看见往往会使我们深切渴望一种整合，渴望找到遗失的自我，渴望与周围的人、生活和自然团聚。有意思的是这并非由道德所使然（我们应该更多地关心自然！），而是因为我们深深意识到一切都是紧密相连的。

对组织来说这意味着什么？

当人们的观点发生深刻的转变后（或我们认为的“进化”），我们相对容易猜想往后的组织架构与运作方式将会完全不一样。实际上，我们也不需要猜了。因为现在有一些组织已经在“青色”原则和实践中运作了。这些将在本书的下一部分进行讨论。目前为止，我们可以掌握的是，已经有足够多在实践中的“青色”组织为我们如何构建和运行提供足够好的理解。

将企业组织重塑为一个活性仿生系统

“橙色”将组织视为一台机器。“绿色”将其比喻为家庭。而为了写这本书，我研究了一些“青色”组织，它们的创始人明确提到需要一个新的隐喻。显然地，将组织看作机器让人感觉十分沉重，且毫无生命力。人们不仅仅是组织结构上的齿轮。从“青色”的角度来看，用家庭来比喻也让人感觉怪怪的。众所周知，家庭也可以会或轻或重地出现种种的功能失调。让我们认真想一想这个比喻：假如我是你的老板，而你向我汇报；这是否就意味着我是父亲，而你是孩子呢？

“青色”组织的创始人们使用了一个截然不同的隐喻：他们常常不约而同地将他们的组织称为有机的生命体或活性的系统。将物种进化的智慧作为向导，一个活性的生命体，与其生态系统交织着美丽而迷人的互动，使其朝向更完整、更复杂、更有意识的方向发展。在自组织机制内的每一个细胞和有机体将无时无刻地涌动，使自然界的变化无时无刻地发生，且这一切无需中央的指令与监控。

这个隐喻开辟了新的视野。想象一下：如果我们不再把这些组织设计成没有灵魂的机器，它们会变成什么样？如果我们把它们看作活性的生命体，如果我们让它们在生态本身的进化力量推动下运作前行，那么这些组织可以取得怎样的成就？在这些组织中协作的你我，又会是怎样的感觉和状态？

青色组织所伴随的三项突破，从本质上挑战着我们已知的管理模式。

Self-management 自主管理

青色组织已经找到了他们的结构，从科层式、官僚的金字塔式管理，升级为强大而流动的分布式权力以及集体智慧系統支持下的结构。

Wholeness 身心整合

组织往往都是鼓励人们只带着一副狭意的“专业”面孔于人前。青色组织邀请人们展现内在的,身心的完整性，用自己的“全人”去工作。

Evolutionary purpose 持续进化的使命

青色组织被视为生命力且具有自己的方向感。组织成员被邀请去聆听及理解组织想成为什么样子，以及想要服务于怎样的宗旨，而不在是企图预测和控制未来。

三大突破彼此互为因果，相互促进…

……公司不一定要同时完整具备所有三个突破。在我研究的十二个组织中，博组客Buurtzorg可能是各方面最先进的一个。另一方面，我们即将看到的晨星公司MorningStar，像这类公司，虽然已经将自主管理的突破推向了极致，但对身心整合和使命持续进化的认识却有所欠缺。从许多方面来看，这是一个好消息：这让那些想要实现组织转型的领导人的任务变得不那么艰巨和难以实现。通常情况下，很多目前正在进行转型的公司和非营利组织会把重点放在对员工们来说最重要的一个突破上，至少在一开始会这么做。

青色组织突破：自主管理 Self-management

我们曾经深信不疑的金字塔模式和科层制结构. 而现在我们知道如何建立更有威力且更敏捷调适的分权系统。

请做好心理准备来接这一句：博组客Buurtzorg有9000多名员工，却完全没有任何形式的上司！

不仅博组客Buurtzorg如此，还有一些非常成功的大型组织，它们都完全没有使用大家再熟悉不过的金字塔层级，也不再有任何管理人员。我知道这可能听起来很离经叛道。这真的可能吗？我们曾经有过一阵子很难理解整件事。说实话：开始研究时，我完全没想到是这样的。我以为我只会找到层级较少的“授权赋能”式组织。但完全没有管理层？起初我自己也觉得不可能。

这是因为我们过往的成长背景和经验判断，和大多数人一样，认为四、五个人的团队没有老板是可能的。但再大的团队——至少我一度认为——也是需要结构、需要老板、总归需要有人来做主吧！现在我明白了。事实是，尽管大型团体需要结构和协调机制，但没有老板的话，它们的运作会更好！世界变得越来越复杂，乃至我们无法继续使用延续了数千年的金字塔结构了。

在外部环境处于复杂性较低的状态时，金字塔式的层级结构还是非常有效的。金字塔顶层的少数人能够看见并理解这些复杂性并做出理性正确的判断和决定。

当外部环境处于复杂性较高的状态时，金字塔结构极有可能会崩溃。顶层的少数领导者无论有多聪明，都再也无法全面实时地了解所有的复杂关系，并做出所有正确的判断。

科层结构早已无法应对现今世代的复杂性

CEO和高层领导者无可救药地超负荷工作已经成为今天的一种常态。任何需要一定协调和长远考虑的决定都必须经过他们的同意，因为在金字塔型的组织中，汇报线只会在顶层相交。依据少量的事实和证据作决定常常让他们感到不安和担忧。但像装配线上的工人一样，他们必须以某种方式作出决定，而这又决定了下一个决定……否则公司决策的“装配线”就会停止运转。

无奈和讽刺的是，高层领导者的时间非常之宝贵，以至于下面的人为了和高级管理者交流30分钟，常常要花好几个星期的时间来准备。许多重要的决定实际上从来没有机会和高层交流过，当然也不会为此而作出任何决策。至于其他的决策，也可能出于政治原因或高层领导者根本没有时间真正了解某个领域到底发生了什么事，高层的决策事实上是很糟糕的，甚至是灾难性的。在这个复杂的世界里，金字塔变成了瓶颈。即使高层管理人员投入更多时间也无法阻止这个体系的失效，这是一个再多时间也无法解决的结构性问题。那么还有什么选择呢？

有趣的是，另一种选择就近在眼前。世界上存在着许多复杂的系统，它们的运作都是以分布式权力的结构为基础，去中心化自组织管理。从来没有一个系统是以金字塔的科层结构的方式来运作的，因为这样的科层结构总是在复杂性系统面前崩溃。

全球经济？这对中央计划委员会来说太复杂了！

全球经济是一个非常复杂的系统——数以百万计的公司，数十亿消费者，每天都在做出数以万亿计的选择。它有结构和协调机制，但没有老板。需要一个中央计划委员会来控制这种复杂性的想法已经被完全否定了 。然而，我们坚持认为在组织中，我们仍需这样的中央委员会（我们称之为执行委员会或高管团队）。

人类的大脑有850亿个细胞，没有中央执行委员会，没有中层管理者

橙色着重“个人奖励”

再举一个例子：我们的大脑。它拥有850亿个细胞，以及数以倍计的连接。它有结构，有协调机制，但就是没有老板。想象有一个细胞说：“我是CEO。任何重要的思想都必须经过我的批准，还要经过我选择成为我的执行委员会的六个细胞的批准。”大脑系统太复杂了，不可能以金字塔的模式运作。倘若我们这么做，它就会马上停止运作。

鸟群中的鸟儿不会互相碰到彼此

一个鸟群中可能会有数十万只鸟在同时高速飞行。当捕食者出现时，整个密集的鸟群会在眨眼间改变方向。它们是如何避免大规模碰撞的？这几乎是一个奇迹。科层结构和集中决策永远无法达到这种速度和复杂性。协调性蕴含在所有鸟类都遵守的三条规则之中。 协调机制，而不是科层结构，使鸟群保持敏捷性和安全性。

以森林为例的生态系统，想象用层级结构来运行它

再举一个例子：森林是一个非常复杂的系统。有数十亿生物，从微生物到巨大的树木。整个系统以非常强大的方式合作。让我们想象一下，假如冬天来得很早。整个生态系统将在物种复杂而又神奇的相互作用下立即适应。现在再想一下，如果用传统的金字塔结构来应对这种情况。最大的那棵树——就是CEO——它会告诉每个人要坚持下去，直到他和执行委员会的树同事们想出一个计划。这个计划一准备好，就会通过级联的方式进行沟通，直到指示传达到最后一只蠕虫、昆虫和细菌。但到那个时候，可能春天已经来了！

这里有个好消息：我们现在知道了如何在没有权力科层结构的情况下运行大型的组织

博组客Buurtzorg今天有超过9000名员工，没有任何管理人员，也没有老板。还有一些其他的组织也在以类似的方式运作。他们已经找到了那些能让自然界中真正复杂的系统运作的原则运用到工作场所中。我们现在知道这是怎么回事了。同时我也注意到，只要我谈到自主管理，就会造成各种误解。我们经常努力地想将旧想法投射到新事物上来进行理解。因此，在进一步讨论之前，我们先试着厘清一些误解。

自主管理要求我们对几乎所有的基础管理实践进行升级

早期自主管理的尝试往往因为人们喜欢走捷径而失败。他们只是说他们不想要的：让我们摆脱科层制度和老板吧！于是丢掉了公司的中坚力量，却没有同时建立新的结构。结果是：权力真空和混乱。想让自主管理正常运作，只干掉层结科构是远远不够的。我们需要建立一个分布式权力的体系，而这几乎要求我们升级所有现行的管理实践和架构！

也因此带来了很多新的疑问。什么样的结构才能取代金字塔？谁来进行决策？决策什么？如何决策？谁来决定谁该加薪?我们是否仍然需要预算和目标？谁能看到什么信息？这些都是非常实际而且需要具体回答的问题。好消息是，有足够多成功的自主管理组织可以让我们知道如何解决这些问题。这些问题我们几乎能从不同面向找到答案。下面列出的，都是我认为需要升级的最重要的管理实践和架构。

组织结构——

在很长一段时间里，我们一直认为我们需要一个金字塔式的科层结构来组织人类的活动

科层结构为大型组织带来秩序和稳定性。但我们周围的种种迹象表明，金字塔结构很难适应当今世界的复杂性。我们需要升级到可以将权力分布的组织结构。

那么，像博组客Buurtzorg这样的组织有着怎样的结构呢？其核心是由十至十二名护士组成的自主管理团队。今天在荷兰有八百个这样的团队。团队中没有领导者，管理任务由所有护士承担。例如，一个人处理周末计划，另一个人负责招聘，还有三分之一的人负责与当地医院的联系等等。

在团队之上，再没有管理人员了。一个地区每四十到五十个团队会配有一名区域指导，当团队需要帮助来解决问题时，可以给他打电话。但区域指导对团队没有控制权，也没有任何要达成的目标或盈亏责任，只是在那里帮忙而已。不过他的角色很重要。自主管理并非易事，当团队陷入困境时，他们很高兴能够在区域指导的帮助下得到协助。

至于总部？总部只有二十八个人一起工作，主要从事与荷兰社会保障体系接洽等行政任务。他们是真正的“支持职能”；他们不能像以前一样从高层强加程序或指导方针。除此之外，没有执行委员会，也没有您通常以为会有的人力资源、财务、销售或市场营销等“部门主管”的角色。整体结构是超乎想像的简单。

青色组织突破二：身心整合 Wholeness

当我们终于摘下面具，当我们敢于彻底的做回真实的自己，巨大的能量因而得到释放

工作中的身心整合

出于某些原因，组织中总是存在着某种微妙的压力，使得几乎每个人都不得不戴上专业的面具来面对彼此。不夸张的说，穿着主教的长袍、行政人员的西服、医生的白大褂以及商店或餐厅的制服，都能看到这一点。制服代表着一个人的职业身份及等级。这也是组织对一个人的要求：当制服穿在身上，你就不再完全属于你自己了；你不是来做自己或是表现自己，而是按照某些预先设定的、被公司接受的方式来行事。

这背底后是对于一种长期隐伏着但极为可信的情境产生了恐惧：害怕一旦大家把自己的一切（包括他们的情绪、怪癖、周末穿着的服饰等）都带到工作中来，情况很快就会变得完全失控。长期以来，军队知道如果让人感觉自己随时能被取代，就会更容易控制他们。至于员工们，则会害怕若然把自己的全部都表现出来，会让自己暴露在批评和嘲笑之中，甚至他们表现出来的东西会有被某日用来秋后算帐。许多人因而认为，将真实的自我隐藏在专业的形象背后是明哲保身的最好方法。早上整装收拾出门上班的同时，得记住把那个属于真我的部分留在家中。

当我公开谈论这件事时，有时候人们却会跟我说：“我不太明白你在说什么。我无论在工作或者在家都是一个样子，没有差别啊！”我会向他们表示祝贺，因为根据我的经验，这是非常罕见的。但我也会告诉他们，我相信我们当中有一些人，他们的面具戴在面上的时间太久了，以至忘了自己在戴着面具！我们不知道该如何把它摘掉，即便在家里也是如此。

让我来试着解释一下这一点。我们都有一个自我(an ego)，它是我们的一部分，它想获得成功和他人的认可；想让自己看上去体面；想在会议中赢得争论等等。我们同样还有一个藏得更深的部分，会对生命、对其他人、对这个地球有更深层的渴望与希冀。奇怪的是，在大多数的组织中，我们会很快学到将那个表面的自我展示人前是可以被接受的。在会议上，人们为了自己的观点、自己的仕途，或是自己团队的预算而展开攻防敌对，这已经成了一种组织的常态。相反，若想要从更深处的自己来与人相处，几乎不用多久便会感觉到自己好像赤裸裸的暴露在人前，既不安又尴尬。

说出真话让我感到危险

想象一下下面的故事：一位创意十足的年轻人，毕业后就马上被招进了一家广告公司（如果你是在银行、医院或学校工作，请按你的工作背景相应调整故事的细节）。在那儿工作一年后，他邀请他的所有同事参加一次内部的聚会。然后向所有人说：“请务必出席，因为这对我来说是非常重要的。”

会上，他感谢所有人的到来，并说：“我最近有蛮多的反思。我在想：我们到底在干嘛？我不得不说我们创造的需求大多是误导性的：他们根本不需要这些产品，但我们却跟他们说这会为人带来快乐与美满。为了创造这种错误的需求，我们告知他们现在的样子并不够好，他们看起来更应该像我们广告中的那些被过度修饰得完美无瑕的模特一样。所有这些都是为了销售那些耗费大量自然资源并污染地球的产品，然后数周或数月后被埋在垃圾堆里。我真的很好奇的想知道：这就是我们用生命来干的活吗？”

发起这样的提问是极为勇敢的呀！但我怀疑这名年轻人在广告公司的仕途也不会久远了吧。说真话、表达我们最深切的希冀与渴望都是很危险的……因为许多工作场所本来就是危险之地！我们因此不说出我们看到的真相。更糟糕的是，我们不仅不谈论它——我相信我们经常会按纳住内心的声音；甚至让自己再也听不到这些心声。既然那么多人都在工作场所中玩这种把戏，那我本人不会认为这是因为我们这种物种在存在着什么根本性的缺陷。我直接的认为，当我们将自己内心深处的那部分从自己割离时，就只剩下那个表面的自我了。

现在让我们再用另一种二分法来进一步探索这一点。无论我们是属于哪种性别，我们都拥有刚阳的一面和阴柔的一面。我们只需要稍稍观察一下，便很快会发现在今天大多数组织的中，展现刚阳一面的能量会被深刻肯定。看上去坚定不移、胸有成竹、干劲十足就是件好事。我们同时会意识到在职场展示自己柔性的能量（无论我们是男性还是女性）是不会让我们成为赢家的：互相照顾、不断反思、放慢脚步、分享自己的脆弱感觉等等——这些特征永远不会帮助你排上晋升的梯队，还要经常被冷嘲热讽。所以我们往住会表现出比实际需要来得更坚持执著，用以隐藏自己的疑虑和脆弱，但同时也失去了与我们本质部分的连接。

我们可以隐藏的可多了！再举一个例子。我们都有理性的一面、感性的一面、直觉的一 面和灵性的一面。在大多数工作场所中，理性的一面总是非常受欢 迎的——让我们把证据和数据拿出来吧！那感性呢？好吧，大家别在工作中闹情绪了！直觉的一面呢？你还是最好用事实和数字来说 个明白。灵性呢？不！请你千万别在工作中提到“灵性”这两个字！

视工作为一个整合身心的地方

在上一页的插图中，那个人只展现了自己的十六分之一。当然，那只是一个插图，但我认为它说明了一个深刻的道理。如果有那么多工作的地方都让人感觉到毫无生气，那可能是因为我们鲜会为工作注入生命力。

自主管理大幅减少了人们在工作场所遇到的许多微妙的恐惧。如果没有对老板阿谀奉承，也没有对下属的施压与控管，遗留在组织中大部分的毒素也会自然而然的自动消亡。一些像晨星公司MorningStar或FAVI那样的组织会毫不畏惧的实现自主管理。然而在其他的组织我们发现，即使实施自主管理，与人走在一起仍然不是件容易事儿。虽然每个人都有自己的历史与过去，但在他人面前我们常常羞于全然分享真正的自己。

出于这个原因，一些组织已经采纳了一些特别用心的做法，来帮助人们在工作上感觉有足够的安全感来展现自己。事实上，这些做法让我们意外地发现，职场可能是可以发现一些连我们自己都不知道的自我部分的好地方。与他人共事的磨合与纷争也可以带来极棒的契机，让我们可以重新认识自己是谁，领回那些被我们忽视或者被推到阴影去的自己。

跟着发生的事情可真算是神奇：员工们惊叹地发现，他们所具有的生机比他们想象和期待的多得多。这些工作场所中所带有的活力与生机，是我从未遇见过的。工作成为同事之间互相帮助、展现内心的真实的我、彰显使命的助力，让许多工作场所不愉快和低效的因素都自动消亡了。

现有的实践需要重新设计，也需要加入一些新的做法，将有助我们吸引更多人一起 实现身心整合

招聘、入职、评估……这些基本的人力资源流程几乎都需要从根本上被重塑。先让我们谈谈招聘吧。招聘通常是谎言开始的地 方。作为候选人，为了让自己看上去更优秀，我们隐藏了自己身 上所有不够亮丽的东西。组织也是这样的（一个名叫“雇主形象” 的领域已经出现了，试图对工作环境加以美化以取悦求职者）。所以，双方首先想要看穿对方的伪装。但到底我们能不能创造一个真 诚的、呼唤心灵的招聘流程，让求职者和雇主都摘下面具、坦诚相 见呢？ 我在研究中发现，那些让人们在工作中展现自我的公司所改变的不仅是它们在人力资源方面的做法，它们也提出了今天的组织中 所没有的一些具体的、基本的做法，比如创造安全空间、邀请大家 讲故事，或者给大家创造反思的空间。

青色组织突破三：持续进化的使命 Evolutionary Purpose

如果我们不再尝试强求某一个未来的实现？

如果我们容许组织与正在生成中的未来一起共舞，又会怎样？

我们总是嘲讽大多数企业的【使命宣言】

在几乎所有组织中，制定为员工提供启发和指导方向的使命宣言已经成为了标准惯例。然而，我们逐渐认识到，大部分使命宣言都是空话，因为这些宣言无法在实践中促成行为或决定。至少根据我的经验，高管们不会在激烈的辩论中停下来向公司的使命宣言寻求指导，并询问我们的目标要求我们做些什么？

那么，如果共同的使命并不是促成决策的依据，那什么才是呢？通常是组织的自保本能。“红色”、“琥珀色”、“橙色”，甚至是“绿色”组织中的领导者和员工仍然带着某种恐惧为本(fear-based)的自我，倾向将世界视为一个危险之地，无处不在的竞争者都在试图掠夺偷取他们的午餐。唯一能够确保生存下来的办法就是紧紧抓住每一个机会；在竞争对手采取行动之前赚取更多的利润，赢得更大的市场份额。在竞争最酣之际，谁还有时间去想使命？可悲的是，哪怕在军队、公立学校和政府等本该是远离竞争的机构也默认内部斗争的需要：这一切都是来自内心的不安全感。管理人员为了自保而施展的地盘之争，与其他团队进行敌对，所为的是获取更多资源或得到更多的认可。

随着组织向“进化型青色组织”的践行转变，人们学会了驾驭自我的恐惧。这个过程为探讨个人和集体层面探讨有关意义和使命的深层次问题提供了深思的空间：我的使命是什么？什么才是真正值做的事情？

你所在的组织是否拥有崇高的使命？

当心！这可能意味着变得更激进。

若然组织真心重视其使命并付诸行动，那会发生什么情况？博组客Buurtzorg给与我们一个有趣的案例。要记住：博组客Buurtzorg采用的注射器和绷带与其他居家护理公司基本上是没有两样；他们唯一的竞争优势是其管理理念和组织实践。

我在自己的研究中注意到一些惊人的发现：我几乎从未听到过博组客提及“竞争”一词。橙色组织渴望竞争，但在这里，竞争的概念却无影无踪。它去哪儿了？我发现答案出奇的简单：若一个组 织真正拥有并坚信其崇高的使命，那么就不会再存在竞争了。任何 有助于在更大的范围内或更快实现该使命的人都是朋友和盟友，而非竞争对手。这就是Jos de Blok 和博组客看待世界的方式。

然而持续进化的使命这个概念不仅仅代表着崇高的使命本身

这意味着组织会秉持他们的使命进行倾听和与外界互动（据我所知，细致的自主管理方法合弄制Holacracy的创始人和支持者Brian Robertson创造了“持续进化的使命”evolutionary purpose一词）。如今的管理建立在对未来进行“预测-控制”的渴望上。目前认为支持“预测-控制”的一整套实践－战略规划、中期规划、年度预算周期、KPI、平衡计分卡、“SMART”目标和激励计划等－对任何想要良好运营的公司来说都是必不可少的（这也日益成为非营利性组织、学校、医院和政府机构的必需）。以上这些实践都符合将组织比喻为一台机器：

机器需要一位为其设定程序以及告知应做事项的头儿。CEO的作用是分析世界正在发生的事情，以便为未来制定必胜的策略。而且他还必须确保妥善执行该策略。还可以采用另一个常用的比喻：帆船－ 有人，即船长，需指明方向，并确保船员朝正确的方向启航。那怕在我开始进行此项研究的时候，我也是用这种“战略－执行”的思路看待事情的。难道还有其他方式吗？

博组客 Buurtzorg、FAVI 及 RHD等组织的创始人和所谓的“CEO们”不再相信“预测-控制”。他们倾向不再将组织视为机器，而是视为一个活性生命体，该活性生命体拥有自己的能量、方向感以及存在于世界上的意义和使命。领导者（在这里实际上也是指每个人）的角色与作用都变得更加简单了。比起试图预测未来以及强行往某一个未来推进，他们仅仅需要倾听组织自然而然想要前进的方向……然后帮助组织实现。在此过程中，我们始终顺风航行。我们从“预测-控制”的模式转而接纳一种更有威力的“感知-响应”（sense-and-respond）模式。合弄制 Holacracy 的创始人 BrianRobertson通过精辟的类比对这一转变进行了解释。

我们并不是这样骑自行车的！我们在骑自行车的过程中会不断对现状进行感知并做出响应。我们会在当下充分运用自己所有的感官，有意识或下意识的了解大量信息，还会不断进行调整来适应我们所面对的现状。

这并非是漫无目的：我们仍有推动我们前进的方向。只有时刻牢记我们的方向，而不只是预先强调一次，我们才更有可能达到该方向。。

如果在骑车的时候留心观察，我们可能会发现一条捷径或一条更美丽的路！或者我们甚至会发现一个更符合我们使命方向的全新的目的地。

此时的巨大挑战是我们需要抛开那些自我安慰式的控制错觉以及像领导者一样做好自己本职工作的假象：我们已经完成了所有分析，我们也已经做好了计划，并将按计划行事。矛盾的是，只有抛开控制错觉，我们才能通过向感知-响应的转变，认清现实。

FAVI 通过另一个比喻来说明从“预测-控制”向“感知-响应”的转变。他们认为传统的公司着眼于未来的五年，并为来年制定计划。他们试着像务农一样。着眼于未来的二十年，并为次日制定计划。这一新视角已经深深地融入到“敏捷式编程（Agile programming）”等项目管理技术中。持续进化的使命将这种实践扩展至整个组织。这对于各种管理过程都会产生深远的影响。在许多情况下，管理过程会被翻转式的简化过来；有时候，根本完全不需要管理过程。

青色故事-博祖客 Buurtzorg