绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标（Key PerformanceIndicator，KPI）

每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重要与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向。绩效考核必须要从员工的的绩效特征中定性出关键成功因素（CriticalSuccess Factors，CSF），然后再去发现那些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。考核要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。

绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功。

考核中应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为讲过去的故事，市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程的动态与实时评价，保证企业的灵活反应。

要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。

定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部引入评价要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的时候，外部评价比内部评价更重要。对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。合理的权重才能防止因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效。

产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。考核指标设计的运作

战略导向的绩效考核指标设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部运作过程。

1.使命和战略。一个公司必须首先要回答"作为一个公司，我们应该完成什么：我们的使命是什么？"然后，再去回答"作为一个公司，我们如何去达成使命？"

2.战略目标、CSF和KPI.战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核。通常，这些就是公司的平衡记分卡。

3.部门目标、CSF和KPI.业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完成使命和战略。很显然，部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门CSF与KPI来考核，这些考核指标由部门经理承担。

4.运营CSF和KPI.部门目标必须最终成为日常的关键业务活动，并通过运营CSF与KPI考核落实到每一位员工上去。

由于KPI是必须能有效量化的指标，正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程一样，KPI开发可以通过先确立具体的目标，然后发现如何监测这些目标完成情况的因素——定性的CSF，最后通过思考如何监测CSF以及如何看出CSF的结果推导出定量的KPI体系。

此外，CSF划分为结果CSF与努力CSF的意义在于，绩效考核不仅要考核结果（产出），也考核流程（过程）；不仅考核收益增长，也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。