我们知道，每到年底老板对人力资源的感觉和态度，跟平常是不太一样的：平常忙着做业绩，而到了年底要做公司未来的规划、绩效考核一系列的动作，这时，老板对于人力资源的要求可能跟之前的期待完全不一样。

　　老板是对过去还是未来更感兴趣?

　　首先来分析一下，年底对于一个组织而言什么最重要，到底是写工作总结更重要还是对未来的规划更重要?很多HR认为年底的总结更重要，大家都认为把精力花在述职上;但是在我看来，年底真正重要的不仅是总结，换句话说如果让我来写的话，比如有一百分的话，20%去写总结，而对于一个组织真正重要的是未来的规划(老板关心的，恰恰也是今后发展的问题)。

　　这时候对于HR来说要思考三个点：

　　1、2017年述职怎么做

　　2、人力资源部门2018年业务规划

　　3、HR如何推动业务部门要编写到位

　　三项都缺一不可，但重中之重，我觉得是对2018年未来业务目标的分解。

　　出具一个让老板认同的方案

　　第一件事情：你要做一个框架方案，框架方案是什么概念?你需要把2018年度要做的事情写给老板，你的工作思路和套路是什么(PPT、脑图、Word)。年底公司往往正在做预算，这时候其实HR要做的动作是需要跟财务、财务总监沟通到位，一起商量预算编写(我做了一个小的模型，一个公司整个业务年度计划应该包括什么，一个是部门定位和KPI，人力资源到底是干什么的，财务是干什么的，研发是干什么的)。

　　第二个动作是基于部门的定位，把具体的KPI目标定出来，在2018年各个部门关键工作项目重点是什么需要列出来，其中占比最大的就是工作重点的切割。比如2018年人力资源工作重点是什么，初级水平就比如HR基础服务：劳动关系、入离职;中端就是一些专业HR项目;高端的是人力资源如何去改变绩效和推动绩效的提升。这就指导我们在写方案的时候，要从定位点导出关键项目，由关键项目再导出来日常计划。

　　我认为，作为HR一定要把这个东西学会，基于这个东西跟公司的老板和管理层达成一致意见，把这个框架跟老板讨论清楚：

　　一个是提年底述职和框架模板，

　　第二个是进行评估评审，

　　第三个是进行具体的述职和评审

　　首先一定要先把老板搞定，如果老板搞不定这个事情就推动不了。

　　有HR会问这么做有什么好处呢?我特别提示各位，这么做的好处是：当你把这一系列动作做完了之后，老板对HR的认可度会特别不一样(能发现人力资源起的作用)。每个人在公司的地位是由你干什么活来决定的。

　　从构建述职与计划的PPT模版开始

　　方案老板确定了，之后的动作是什么?只写一个通知远远不够，我们需要把这个方案，写成一个年度总结述职的框架PPT。从前面部门定位开始到2017年工作总结，到2017年关键项目内容，再到2018年KPI和2018年的人力资源盘点，你要先把结构用一张PPT搭出来，而不是各个部门乱写。

　　第二个要写的是写业务部门的模板，需要包含很多业务部门的数据，这里就涉及到我们在做的时候有两套模板，一般情况下第一套模板由HR出，第二套模板是请公司运营负责人来写。业务部门写完之后跟着一起过一遍，保证每张PPT都是没问题的，保证都是站在公司整体角度写的。HR如果把这个监控到位的话，有一个好处：等于在公司里部门框架就可控了，但这里有一个挑战，如果你的高度偏低就搞不定。

　　写这个是不是很难?难!首先你要懂业务懂运营，站在运营的角度来写出来的东西就比较靠谱，只是站在HR的角度来写就不太容易。所以说：HR一定要懂运营懂业务，要知道各个业务部门怎么做的，还要知道老板怎么管控各个分公司。其次，做绩效部分是HR模块中最难的，HR必须要站在企业运营角度去做，站在老板的角度，这时候才能更有价值，否则如果只是设计表格就不值钱了。

　　一定要做的目标设计与策略编写辅导

　　很多人发这个模板下去，最后发现做得还是不行，因为各个部门的理解不一样。想要贯彻和超越老板的意图，需要有一套方法，分为两种方式：

　　第一种方式是集训的方式，这种方式效果最好。(它的方法特别简单，我把这个模板确定之后公司组织两天一夜的培训，各个部门负责人都来，我们现场发模板现场请各位来填写，然后现场进行评审，但是培训就很复杂了，部门定位再到部门KPI用一张表格写清楚，全公司部门KPI全部用一张表写清楚，然后把各个部门的计划现场进行沟通)

　　第二种方式是开会，讲一下这个模板是什么，会议要有一定的辅导动作，各部门在写完之后一定要评审，而且不仅要评审一次。然后你再把各部门考核情况进行汇总，把各部门KPI情况汇总，最后用一张表统计出来发给老板看，各个部门的重点是什么，各个部门的情况是什么都写得非常清楚，如果没有这步效率就会特别差.

　　指数级目标设定与分解

　　辅导的基本思想是什么，从业绩实现的角度和维度去进行分解，有两个动作：一个是目标能不能分解出来，公司级目标是什么，部门级目标是什么，这个目标设定的是不是很大胆。是就着策略来写还是就着目标来写，我们一定要花时间去研究针对不同目标如何设定不同的策略，懂运营的话跟各个部门经理一谈就比较清楚了，而且你要引导他们把目标定得高一些。

　　必须设计与目标对等的激励

　　定下目标还不够，重中之重就是关于激励部分。很多公司激励部分和绩效目标不是一个人管的，并且很多公司高管层的薪酬对HR是保密的，这时候就惨了。很牛的目标一定要对等于很牛的激励，我特别反对的理念是按照目标的完成比来定绩效，这样做的结果导致所有部门经理想尽办法都把目标定低。

　　在公司里一定要把激励方案定出来，要做成浮动制的奖励激励方案和目标设定方案，这个效率就会快很多，这就是目标设定跟奖励匹配的方案。然后需要在公司里跟所有的领导和老板沟通，这两个都做到位之后激励部分就有了。

　　有些公司现在也有一种情况是部门目标完成之后，但是整体目标没有完成，最后怎么算?一般情况下我们会把公司整体目标完成比作为系数乘进去。

　　部门内部分解绝不能忽视

　　这几个部分做完之后，很多人认为老板已经认可了。但是不是真的就结束了?其实里面有两个问题没有解决：

　　第一个是这个目标一定能实现吗?不见得，很多时候这个目标是无法实现的，现有的人力资源可能匹配不到位，现有目标分解也有可能不到位，如果做得再好一点的话，深入部门的目标里，HR要帮着每个部门进行分解，至少每个部门主核心模块一定要分解到位。

　　比如看人力资源部分，要看招聘、培训、薪酬模块是否能支撑大目标，要把公司级目标变成部门级的目标，要跟主管级进行沟通交流，跟各部门的总监去谈，这个难度也会比较大。难度大的原因是，有的特别认可你，有的不会认可你，这时候需要HR帮着他一起梳理，各部门都做出来之后生成一个清单，然后把这个东西再落地下来，等于这部分的工作做得差不多了，就可以把各部门的业务重点落实到位。所以从公司目标分解到部门目标，我认为这部分恰恰是绩效管理的核心。

　　基于未来业绩实现的盘点

　　最后一个项目大家也都知道，人力资源入手的最后一条是人员盘点，大家经常会讲盘点，我也讲过很多关于盘点的课程，很多人认为盘点就是数数字，我认为：盘点的角度是基于未来的角度来看现在的人员行不行，前面写了部门目标和计划，这时候是理想化的东西，各位一定要按照理想化来写。

　　有人说按照理想化的写根本完不成。其实做公司分两种情况，一个是情怀版的，公司的人就是这样，所有写的东西都非常简单，就以现在的水平为主，我也不想做得特别OK。第二种是追求目标的提升，压力比较大，特别是上市公司，或者是谋求上市公司，要达到30%以上的成长速度，甚至要达到100%的成长速度，这时候必须以目标位导向设定人员。

　　我们设定的目标应该是，基于公司未来下一年度整个组织战略的东西，然后是评估现有的人力资源团队和各部门人员能不能支撑这个事情，所以我们的盘点是基于未来。从过去看未来，要看未来的目标是什么样的，要看这个人过去的表现是什么样的，这个人态度好不好，这个人的潜质到位不到位，是否和公司价值观一致，还要看这个人的专业水平到底是几级。

　　这些盘点都有了之后最后的结果是什么?部门里面就会有ABC三类人员，A就是优秀，对未来目标能够支撑的人员，B类人员勉强凑合，C类人员根本就不行，一个组织内的盘点是这样做的，你要基于这样的目标来盘点，经过年度盘点之后什么人合适什么人不合适，这样的报告就特别有意义，这个部分人力资源一定要做到位。

　　HR的新角色-组织绩效教练

　　HR的角色一定是绩效教练，你所有的动作不是那么简单，不是发个通知，我们要以教练的状态出现，教练是出具统一的模板，各部门在定方案的时候要去做，我们要做公司几级人员的教练，第一个是老板级的教练，这个是最难的，其实你值多少钱就取决于你能做谁的教练。

　　员工级的教练就是基础级的，有些经理可以给公司部门来做教练，各部门的情况怎么做是可以进行辅导的，在这个过程中你要做的事情是跟老板在一起研究业绩目标怎么实现怎么分解。优秀的HR要帮老板把目标分解下去，业绩目标怎么实现也想清楚，再把人员盘点到位，不行的人帮你换掉;在员工那里，要讲想不想涨工资，这是一个双赢的过程。在这个过程中你一定要以“教练”这样的角色和状态出现，这时候人力资源的价值才会更大。

　　我经常会：讲人力资源所有后续动作都是从这来的，各位想象一下后续端的招聘问题，一定是基于业绩实现进行的，企业文化的问题也是一样的，绩效是公司整体人力资源的基础，HR如果在这条上做得特别好，在组织内部完全是不一样的，包括老板对你的看法也会不一样。

　　要知道当你这样玩命干的时候，老板调薪的时候肯定是优先考虑你的，老板的调薪有时候也会比较感情化，就是你得有做的一件特别好的东西，也让他觉得特别好，所以HR一定要花时间把整个绩效做到位。

　　对于HR来说如果你要想成为优秀的HRD，如果想跟老板对上话，跟老板谈什么也很重要，我发现很有意思的事情，跟老板汇报的时候往往级别定得比较低，都是在谈招聘了多少人、培训怎么样，这样不行。

　　你要知道老板在思考什么，我建议各位多看一些这样的书籍，从中找出华为的思考点，我们在学完之后有一个很大的好处，我们要知道老板原来是这样思考的，在你跟老板对话的时候级别就会上来，这也是这两年我的突破，不谈基础问题，当你的级别够了，自然而然收入也会上来，我也希望各位在2018年要思考如何把自己提高上去。

作者：刘建华