什么是KPI管理？

严格点儿说，它是一种管理方法；细致点儿说，就是将公司的战略目标或经营目标分解到各个职能或经营领域，再逐级下沉，直至员工个体，而后再基于考核结果发放激励。

KPI 管理经历了两个维度的发展，逐渐形成了今天以平衡记分卡为代表的体系（如图）。其一是越来越走向精准量化；其二是越来越走向平衡量化。

失效的考核“神器”

按理说，当每个部门、团队、个体被绑定了数字，他们的行为都应该指向一个方向，公司的战略协同是没有问题的。但实际上，KPI 管理却存在天然的硬伤，并不能驱动战略协同。

一方面，KPI 管理不是一个市场化的激励工具，具有天然的“弱激励基因”。根据穆胜事务所收集到的样本数据（大约有近百家不同发展阶段、不同行业的企业），得出一个有意思的结论。

首先，大多数企业个人薪酬的40% 为与绩效挂钩的可变工资（考虑不同管理层级的平均数）。

其次，每个人的可变工资（这个“40%”里）中，绩效考核真正能够引致的变化是5% 以下。这个“5%”的数据来自于我设计的一个名为“激励真实指数”的算法。

通过对企业考核场景的分析发现，理论上绩效得分可以在0—100 分之间完全浮动，但实际上企业的考核现状是有很大部分得分都会“按部就班”地送给员工，成为无效的考核部分。

最后，每个人的薪酬中，仅仅有2%（40%×5%=2%）以下的实际变动部分，这显然无法激活员工。

我的结论是，除非引入拍脑袋的“强制分布”的下策，KPI 管理之下的企业实际上还是在依靠岗位，而不是绩效进行激励。

另一方面，由于上下级之间信息天然不对称，KPI 管理的方式始终不能说有效。

KPI 主义“杀死”创意

跳出陷阱，假设一个完全有效且被正确使用的KPI 管理，又会为企业带来什么？

有的企业并不是将KPI 管理执行走了样，而是坚定不移地贯彻。事实上，管理基础深厚的一些企业的确是依靠一把手的强力贯彻，将KPI 管理做出了高度。这类企业里，每一个人身上都有若干KPI。

其利用平衡记分卡的逻辑，将KPI 分解做到事无巨细，力图对每个环节进行控制，企业内也充满了竞争的紧张感，犹如军队一般高效运作。难道这又有问题吗？

这类KPI 管理会带来控制，但控制的另一面是“僵化”，即让企业流连于自己的“标准化动作”，而忘记了目的是什么。

这种倾向正是被热议的“KPI 主义”，员工忘记了自己存在的目的是释放才能，管理层忘记了企业存在的目的是让用户满意，都只管数字；资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”，倒逼企业大干快上，杀鸡取卵……

工业经济时代要求的是标准品，追求的是规模经济摊薄单位成本，拉出利润空间。但互联网时代要求的却是个性品，追求各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济，以及形成的网络效应。

过分恪守KPI导致组织僵化

如果企业恪守KPI 主义，埋头赶路，不看市场，不管用户，就会导致组织僵化，无法充分互联，失去匹配市场的机会。

举例来说，在海尔这样极度柔性的组织里，员工作为创客是可以发起“连接”的。几位员工发现电商崛起后，针对三四线城市的物流服务有强烈需求，而市场上又缺乏足够的服务。

因此，他们成立了“电商物流小微”（具有经营权限的公司或模拟公司），将海尔在全国6000 多家的服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人（服务人员），有车（配送车辆），完全可以提供配送服务，甚至基于他们的能力，还能提供上楼安装电器，降低货损的高品质服务。

结果，这项服务果然“一炮而红”，2016 年这个小微预计完成19 亿元营收目标。

这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新，资源供给是现成的，用户需求也并不是很难发现，只是重新进行资源配置就做出了一个大市场。

但要将供需连接起来，没有海尔的“企业平台化”是不可能实现的。试想，如果是金字塔组织，如果人人都紧盯KPI，有谁会主动去发现用户需求？发现了也会视而不见，因为与KPI 无关，做错了还可能有惩罚，在这种“不做不错、多做多错”的氛围下，企业很有可能会失去创新和激情。

说到底，KPI 管理依然是让员工“听领导的”，而不是“听用户的”。KPI 管理中的“薪源”是上级，其目标是通过完成KPI 而向上级套现自己那部分的薪酬预算，这样员工还会重视用户？

企业犹如一块被分好的蛋糕，生怕看见用户需求会增加自己的麻烦；于是，大家同仇敌忾地抵御“外敌”，外部人力资源进入都会引起紧张，企业成为了一个彻底的封闭系统。

文/穆胜：北京大学光华管理学院工商管理博士后