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华为的组织变革，怎么看？

2019-08-21 8368 20 0 0 来源： HR实名俱乐部

今天下午，华为下发083号文件——《任总在运营商BG组织变革研讨会上的讲话》，小编给大家做一个简单解读，后附电邮全文。

一、从组织变革谈起

很多HR潜意识认为，“组织变革”是OD(组织发展)的事情，或者属于某个“变革项目”小组的事情，跟HR没多大关系。

这个想法不对，真正的“组织变革”都是自上而下推动涉及到全员，HR也不例外。

作为HRBP，通常要肩负“变革推动者”角色和职责，想要成为推动者，必须正确的的理解“组织变革”，不能只知道what和how，还要了解“组织变革”的背景和外延。

如何正确的打开“组织变革”？

前几天我们的文章《作为HRBP，要了解的“组织”》，谈到“组织”核心有四个内容：OA、OB、OC、OD，我们来了解一下“组织变革”在“组织”什么位置。

1、OA组织能力——可以理解公司所有员工与团队所形成差异化的竞争力，也可以理解为公司平台、技术、机制、流程形成的关键成功优势和驱动因素。

在华为的组织变革中，你会经常看到他们提到“资源中心、能力中心”建设，这都是“组织能力”在企业的实践。

2、OB组织行为——“组织行为学”其实是HR一门基本课程，主要讲个人与群体在组织内部的相互作用，包括沟通、冲突、决策等，另外一个说法“群体动力学”。

在华为的组织变革中，比如前段“百万年薪招天才”计划中，基于“天才”群体行为，华为会尝试推动一种“极简”管理模式——从管控型转向赋能型，这些客观上属于OB组织行为的管理内容。

3、OC组织文化——组织文化容易理解，主要指公司员工共同接受的使命、愿景、价值观、行为准则、思维方式、工作作风等比较“柔软”那些东西。

在华为的组织变革中，任正非有很多生动活泼的理念需要大家理解，比如“班子的战争”“让听得见炮声的人呼唤炮火”，大家对理念并不陌生，关键是如何把这些理念落地？

4、OD组织发展——组织发展目前领域比较杂，在实践中，有专注组织设计、组织诊断、组织变革的，也有包括组织文化、人才学习与人才发展的，甚至还有干部管理、领导力和战略研究的。

在华为，涉及面大的“组织变革”的发起者，主要是EMT团队（Executive Management Team），这可以简单理解为任正非为核心的经营班子、决策层。

华为人力资源部部、干部部往往属于“组织变革”的对象和执行单元，当然，体系内部的组织变革，“发起者”可以授权给地区部、人力资源体系自行运作。

以上可见，“组织变革”看起来像属于“OD组织发展”，但又不局限这个版块，因为组织变革通常是跨部门，长周期，涉及面比较广的管理过程，比如变革的目标可能是提高OD组织能力，而变革过程需要考虑OB组织行为和OC组织文化。

接下来，我们看看华为的“组织变革”都是从那个角度展开的。

二、如何理解华为的组织变革

从《任总在运营商BG组织变革研讨会上的讲话》文件来看，信息量大，涉及面挺广的，从中你看发现，任正非眼中的“组织变革”包括以下要素：

1、变革方向——为变革定调子

任正非在开篇说，“这两天是代表处改革会议，主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。CNBG和地区部不作大的改革，提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。不是以我的讲话为准，最终要打胜仗才是最重要的。”

这不是第一次任正非对运营商BG组织变革发声。在今年2月份的时候，任正非就说：

“在当前极端恶劣的环境，在内忧外患、机会与挑战并存的当下，改革要有一股勇气，就像在刀尖上跳舞，除了世界第一，就是死亡。改革是有风险的，不改革就会腐化死亡。”

任正非说，“CNBG已进入战时状态，改革不合理的干部分布状态是我们赢得胜利的关键，改革当前已开始不适应业务发展的层级管理关系是我们赢得胜利的抓手。”

组织变革中的“定调子”，不只是说明变革的重要意义，更重要的是为变革“划重点”和“圈范围”。

2、组织改革——改革的三个步骤

任正非在今天邮件中说，改革将分三步走，实际是“三个部门”定位的确认。

（1）第一步改革是代表处。代表处是作战中心，是公司的经营和利润中心，有作战指挥权，并考虑设置两层作战组织：一层是代表处的系统部，一层是BG的野战部队。

（2）第二步改革是地区部。地区部负责提供区域性作战资源、业务能力和行政服务平台，地区部有汇总权力，每个BG不能绕开地区部各行其事。

（3）第三步改革是改机关。机关要进一步分离管控与资源中心和能力中心，重复性工作的机关人员要组织“敢死队”去帮助一线作战。

华为“能力中心”是什么——指的的是“承接战略诉求，既参与作战，也要负责能力的主建的工作，采用能力评估和市场机制运作与考核”

3、作战指引——让听得见炮声的人有权力

任正非在今天邮件中强调，CNBG属于战时状态，在战时状态，就必然提到作战阵型、作战部队建设、作战策略等内容。

（1）作战阵型

任正非说，CNBG要形成“弹头+战区支援+战略资源”三层军团作战序列。

所谓弹头，一线充满“将军”，带一批有经验的人上战场，积极使用本地员工，做成精干的指挥中心。

所谓战区支援，有实力、有经验、善于“啃骨头”的中青年骨干，职级是“中尉”、“上尉”到“少校”，是补充的作战力量。

所谓战略资源，机关“上将”领袖带一批少壮派，少壮派是“准尉、少尉、中尉”，外加一批有能力有经验的专业职员和新兵战略预备队。

（2）作战部队

任正非说，作战部队的核心两支队伍，一是主战部队，二是支援保障部队，要搞清楚两者的定位：

“主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲，其他修理车、加油车、担架队、炮弹供应车、馒头车……由支援保障部门负责。

“主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将，支援保障部门的业务能力一定要精，坚决执行主战部队的命令，保障战斗力。”

（3）作战策略

任正非说，在研发上 “向上捅破天，向下扎到根”，在市场上，即要激进又要保守。

怎么理解既要激进又要保守？

任正非说，激进——只要我们能生产的产品，都要想方设法卖出去。这样我们才会让世界对我们有信心，增加所有运营商、供应商、合作伙伴和我们员工的信心。保守——不要冒太大的险，不能像过去粗犷式销售，没必要乱冒险货款导致收不回来。

4、队伍建设——从员工到干部

（1）基层员工的提拔

任正非说，代表处要加强战壕中提拔基层优秀员工，基层员工中不一定就没有“上将”苗子。每个人都有机会从“小兵”升到“司令”。

（2）干部体系的改革

任正非强调，从胜仗中选干部，可以实行“火线入党、战壕提拔”的政策，危难时刻见英雄，评价战功就看他做得怎么样，人力资源部跟上去追补手续。

（3）作战人员的职级调整

任正非认为，“地区部总裁相当于是一级部门，与研发、2012实验室、财经……平行；代表处代表大部分相当于二级部门，与产品线平级，这样前线才有作战、调兵的能力。”

从整个文件来看，华为的组织变革除了常见“变革目的、组织设计”，还多了很多不多见的“作战指引、队伍建设”。值得大家好好品读一下。

以下是83电邮全文。

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