8月8日，以“科技成就人才”为主题的iTalentU2019北森第四届用户生态大会在北京国家会议中心完美落幕。中国著名商业顾问刘润先生发表《CEO视角下的组织变革》主题演讲，本文整理自刘润先生的现场演讲内容。

▲ 刘润先生在演讲现场

在过去的几年里，中国发生了很多重大的变化：中美关系的紧张、经济形势调整、人口结构变化、5G浪潮的袭来，我们面临着前所未有的机遇和挑战。在这样的背景下，如何看待组织、人力资源的问题，如何站在CEO的视角看待问题，关于这些问题我和大家分享一些我的观点。

达尔文说这个时代不是最聪明的也不是最强壮的生存，而是最适合的生存，有的时候恰恰可能是柔弱的、笨拙的能生存，所以“适合”才是关健词。

站在CEO的角度“适合”到底是什么样的概念，我们提出了一个模型，叫做“企业生命周期”，把这个过程分解为三个步骤。

第一个步骤叫做创业期。

创业期间“没有管理的管理就是最好的管理”，没有一家大公司的管理制度被认为一定是正确的，为什么？大公司太复杂了，层层的审批流程，步骤、工具，创业期间这么干是浪费效率。

创业期二三十人的规模下，身受大公司管理制度束缚的管理者开始意识到一件事“没有管理的管理就是好的管理”，没有KPI，超级扁平化。

第二个阶段叫做“成熟期”。

什么叫成熟期，经过不断尝试，企业终于打磨出一种商业模式，而此时就会有无数的公司开始冲进这个行业跟你的公司做类似的事。商业模式的创新其实只能带来一个先发优势，当竞争激烈的时候，就需要降低企业的管理成本。

我们看一下这张图，管理的成本增长是一条指数曲线，是剧烈上升的，当组织没有正规的管理、流程、控制、边界、价值观、愿景的时候，你会发现一个公司收入5亿的时候和一个公司收入50亿、500亿的时候赚的钱是一样的。

▲ 管理成本到某一个阶段会剧烈上涨

因为组织规模大到一定程度了以后，没有办法通过所谓的人与人的直接交流的方式进行管理，此时就要懂得引入管理机制、引入管理工具，这时候我们称之为叫做“战略流程化”，我们要开始向管理要效率。

公司开始提高效率，这时候相对于其它的公司有一定的管理优势。但是慢慢就会出现员工逾越流程的情况，这会给公司带来很大的伤害，此时需要引入“流程工具化”，比如各种各样的人力资源的工具，这是“流程工具化”的典型的代表，这个时候工具产生了极大的价值。

当所有的员工在做“布朗运动”时，组织永远不可能长成一棵苍天大树，你必须有主干，这个树干叫做“战略流程化，流程工具化”。复杂是成熟的代价，所以做到成熟之后才会大。

到了转型期我们讨论的不再是跑得多远的问题，而是要不要走这条路的问题，重新变成了战略问题。

战略的变革意味着组织的变化，我们应该从2C的思维变成2B的思维，因为这讨论的是组织结构的问题。

大型的企业在转型期转型成功是小概率事件，所以要如履薄冰地做这件事情，你才会把转型期当做重大的课题，不会把成熟期的成功作为一个基础，你甚至会把它作为一个挑战和障碍，这个时候组织能力又变成核心能力了。

什么是组织能力呢？我把组织能力称为一家企业的“基因”，而企业的基因包含三个因素：价值观、流程、资源。

所以到了转型期的时候组织结构反而开始变成了一家公司转型真正的阻力，这时候人力资源部要做一件非常重要的事，我们要组织而不仅仅是人才。

此时要做的是如何能够通过合适的架构来激发创新，而不仅仅是对人才的培训。

所以在不同的时间段我认为人力资源部扮演的角色是非常不同的：

• 在创业期，我们要有真正的战略思维，要勇于尝试；

• 成熟期我们要懂得制度、懂得流程，懂得优化，向管理要效率；

• 要了转型期，2B的逻辑要大于2C的逻辑，对组织的要求大于对人才的要求。这个时候才能有机会让这个组织焕发青春，进入下一个成熟期。