绩效管理体系既是战略落地的工具，也是人力资源管理的核心。一方面对战略形成支撑，另一方面驱动员工行为，从而成为组织的发动机，推动企业整体目标的达成。绩效管理通过目标设定（委托工作）、完成目标（自我控制）、结果评价（自我+上司+相关部门）的过程来实现从战略目标——年度计划——部门目标——个人目标的分解，以及在过程中发现差距并制定能力提升计划来完成绩效考评和工作改进。

本文以一个民营中小企业为例，展示绩效管理体系设计的过程。

一、背景：

A集团业务领域涉及房地产、投资、传媒，其中核心业务是房地产。集团2007年进入房地产市场，开发高端别墅，获得成功。2010年受市场和政策调控影响，高端别墅需求减少，集团经营业绩下滑。集团开始转向中低端房地产开发，伴随战略转型，需要对管控模式、组织结构和薪酬绩效管理体系进行相应调整。

二、调研诊断：

从绩效管理的基础条件、绩效管理的内容、相关影响因素方面对A企业进行调研诊断。

1．绩效管理的基础条件。一是有的员工对考核的重要性认识不足，影响考核的有效执行；二是计划性不强，考核的目标确定有赖于计划数据，A集团存在较大的提升空间；三是制度流程不健全，各类管理制度、管理流程有待完善，不利于具体考核内容的确定。

2.绩效管理的内容。一是缺乏定量指标，定量指标缺乏，主观判断增加，客观判断减少，不能全面反映工作绩效；二是指标体系不全面，缺乏管理绩效、周边绩效、态度与能力绩效，不能全面评价考核者的全面能力与素质。三是缺乏考核标准，A集团没有统一评价的标准；四是考核周期长，目前按年度考核，考核周期过长，不利于短期、中期、长期的有效激励；五是未与薪酬挂钩，考核与薪酬紧密度不够，特别是在日常管理中，没有体现出过程性管理。

3．相关影响因素。一是从企业发展的角度：集团下辖地产开发、旅业等子公司。以房地产开发为主，酒店经营为从。在超高端别墅方面具有很强实力，并大力拓展中低端住宅领域；二是从外部市场环境的角度：宏观政策和房地产市场变化较快，银根紧缩，企业资金压力大，房地产行业的竞争格局正快速从机会导向型向能力导向型转变，这迫切需要企业进行内部挖潜，提高资产运营效率和企业运营效率；三是从员工及管理需要的角度：

员工迫切希望企业对自身工作成果给予客观、公平的衡量，并得到相应的回报；企业也迫切需要开展绩效考核，从而推动战略的落地，发现和培养人才，目前公司基础管理薄弱，组织结构、流程、人力资源、计划预算等基础管理体系等处于逐步规范化阶段。

通过调研诊断，提出绩效管理体系设计的基本建设目标和建设路径。

1．建设目标：A集团必须建立起一套战略导向的、系统化的绩效管理体系；绩效管理须尽早开展，有步骤的进入实质性运行阶段；绩效管理体系的设计必须是实用和可操作的，能够尽快见效。

2．建设路径：绩效管理体系建设必然是一个渐进过程，需要同配套管理体系齐头并进、稳步推进；建议从组织绩效（部门和项目）开始，选取少量关键指标、循序渐进推行绩效管理；在组织绩效运行良好的基础上推行全员个人绩效管理。

三、绩效管理体系设计：

1、效管理体系优化要点。一是在考核内容中因地制宜加入可量化的KPI和关键工作任务，形成指标库供选取；二是为指标设立合理的权重；三是明确绩效结果运用；四是完善绩效管理中的流程及其他配套办法，形成规范制度。

2、明确绩效管理的基本原则。一是透明原则。考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。二是客观原则。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。三是沟通原则。考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。四是时效原则。员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。五是对等原则。考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。六是可行原则。考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核信息是可以获得的。

3、制定绩效管理方案。

3.1明确总裁、副总裁/总裁助理、二级公司总经理、部门总经理以及战略运营总部、行政人事总部在绩效管理中的分工。

3.2将绩效指标分为业绩、能力两个方面，进一步细化，以此保证指标体系的完整性和合理性。同时，针对不同职位来设定业绩与能力考核的不同权重。见图一：

3.3规定了绩效考核的过程。一是考核数据收集。数据提供部门（本部门或相关部门）整理相关业务实绩数据报行政人事总部；二是数据汇总/计算得分。行政人事总部汇总考核数据，按评分办法计算绩效考核得分，制作绩效考核报告，上报绩效管理工作小组确认；三是考核结果审议/反馈。总裁审批总体考核结果，将考核结果通知被考核人，接受被考核人申述，并决定是否调整考评结果。见图二、图三。

3.4明确绩效沟通的程序和内容。上级阶段性地审视被考核人绩效目标的达成状况，对存在的差距共同商议提出改进措施，帮助实现绩效目标。包括定期的绩效汇报和绩效辅导。

3.5明确定期述职机制。一是月度述职。定期对关键工作总结和进程汇报，并接受指导。采取一对一方式，总裁对副总裁、二级公司总经理，各业务单元总经理、对下属经理。主要关注下级经理目标与操作层面的关联，指导解决困难。二是季度述职。对关键业绩目标进行审核评估，发现差距，找出解决办法。属于多人参与的述职会，总裁、副总裁及各职能部门经理参加。主要是对各个业务单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，提出下阶段的主要措施。

3.6根据绩效考评结果，进行薪资挂钩、薪酬调整、员工能力提升和人员调配。见图四。

3.7将绩效结果落实到薪酬。对应绩效工资部分，影响绩效工资的因素包括公司盈利情况、业绩、职位薪酬水平。计算方法为：浮动工资/目标奖金数量乘以业绩得分,可选择的薪酬方案包括：佣金、绩效奖金、利润分享。

3.8制定绩效管理流程。对制定绩效计划——绩效辅导——绩效考核——绩效反馈——绩效结果的应用全过程进行描述，明确各环节之间的接口关系、工作界面以及相关输入和输出。

通过绩效管理体系的构建，将市场压力直接传导至每个下属公司和部门，明确了每个人努力方向和关键衡量标准，并结合年度经营计划制定了次年度的绩效考核方案，与各分子公司负责人签订了绩效合同，激发了管理团队的激情和动力。经过试运行，使第一季度的绩效得到明显的改善，过去只有老板一个人操心，什么事都来找老板解决，董事长一股脑干了集团总经理、子公司总经理的事情，现在各分管领导积极主动地想办法解决问题。过去是分管领导随意承诺、拍胸脯，反正知道任务完不成也没关系。现在定目标要经过反复论证、沟通，大家都承担起相应的责任。董事长终于可以从各种繁杂的具体事务中解脱出来，将更多精力投入到集团战略和投资方面。通过集团管控、组织架构、管理流程等其它专业模块的调整和优化，使A集团重新进入快速增长通道，推动战略转型的顺利完成。

作者：杨光，系和君咨询集团业务合伙人

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