企业应该更民主吗？怎样把员工的公民意识纳入管理理念中？

大多数大企业将要因为其僵化的体制以及无法驾驭员工在追求事业时所带来的能量和热情而垮台了。

除非它们可以找到一个更好的方式来解决组织中所属人员的治理和管理问题。

毕竟，我们把企业称作“公司”就意味着其中的人员应该是同伴，而不仅仅是雇员。

企业里的民主的前景离我们是如此遥远。

大学里有一些东西值得企业学习，正如企业里也有一些值得大学学习的。

大学是人类知识的宝库，而且把其中统筹资源和运行制度的关键员工视为成员，而不是雇员。

美国大学是自治的，并不从属于任何人，即使在很大程度上它们是由国家资助的。

它们制定自己的目标，并衡量自己的成果，只对自己、学生和愿景负责。它们是互助组织，尽管它们从不这样自称。

如今企业也是一样的，虽然它们不愿意承认。

企业的雇员是它们的主要资产，但这并不意味着它们只是在需要时被使用的人力资源（一个令人沮丧的词组）。

他们理应被视为个体、公民，而不是臣民。

在公民友好方面，自愿团体比很多企业做得更好。

与大学一样，它们的公民是其关键资产。他们由宪法选出议会位于管理委员会的位置，并让他们对其负责。

对他们而言，非常清楚的是，客户是第一位的，财务只是手段而不是最终目的。

这从他们的年度报告里可以看得很清楚，通常年度报告开始就会记录如何围绕他们的客户或事业履行了他们的责任，财务状况放在报告的后半部分。

而在企业的年度报告中通常是另一种方式：财务结果摆在第一位，顾客和员工在第二位。

企业基于一些合理的考虑回避了大学的这种参与模式，认为这样过于缓慢和烦琐。

然而，它们仍然必须面对它们的主要资产，也就是企业内公民日益强烈的需求。

实际上，企业已经通过提高工资、奖金和股票期权的方式买下了它们的关键人物的公民权利，通过这种“收买”的方式让他们默认了“统治”，变成臣民而不是公民。

采取这种“唯利是图”的方式代价是非常昂贵的，而且通常只在短期内有效，因为这些人力资产会持续抬高价格或去他处。

无论喜欢与否，企业和其他组织都必须找到在不牺牲效率或战略愿景的前提下把公民意识纳入其中的方式。

为了让企业思考，首先需要让企业看看关于在大型组织中员工的参与水平的最新发现。

事实不容乐观：80%的人都说他们并没有真正参与组织的工作。

正如一位法国的CEO所说：“员工只是露个面，然后回家。”

员工到公司只是为了工资。

更糟糕的是，那80%的人中有1/4是心不在焉的，而且一旦被激怒的话，就会随时激活他们潜在的负能量破坏工作；

只有20%的人积极参与并对工作负责，甚至在有些调查中，这一数据低至13%，剩下的这么多人把醒着的大部分时间都用来走过场，这真令人难以置信。

我们需要重新思考我们设计组织的方式，要让组织中的人们更多地参与到工作中。

让一个积极的公民工作在民主的组织结构中，这是我们需要的一种新曲线。

有些新迹象已经开始显现，在英国互助组织每年以9%的比例增加，超过传统企业7个百分点，而互助组织作为一种创新形式，也是公民组织的一种。

真正的出路在于，用一种更政治化的组织观梳理内在的可能性。

比如可以尝试赋予公民权利，并将其作为一种更安全的方式使个人与组织结合在一起。

这是欧盟社会立法所遵循的路径，并且已经在所有的中大型组织中引入了工人的法定权利，包括：

最短休假时间、亲子假、对不公平解雇的上诉权，以及在某些情况下对员工工作有影响的重大决策，有权知晓并商议。

一些组织更进一步，开始推行它们提倡的“开卷管理”，把所有的信息对组织中的所有成员开放，并提供相应的说明。

就像在雅典，透明度被视为建立信心和信任的一种方式。

再进一步，就是赋予终身雇用的员工同那些签订了“无限期合同”的员工和股东一样的投票权利。

也许可以把固定比例的表决权以非流通但有表决权的股份形式分配给员工，让他们在关键决策上获得有效的话语权。

或者，关键决策可能需要得到大多数终身雇员的批准。如果按照目前组织的趋势继续下去，这可能不会太麻烦。

为了保持灵活性并降低成本，组织在每一项活动中都可以引入外部人员（他们的身份并不重要）。

如果在某些方面有人能比自己做得更好，那就应该花钱请他们来做，只要他们不在你的全职工资单上也不占办公场地，比如在餐饮、物业管理、会计、计算机甚至人力资源方面。

这样组织就可以只保留自己的核心员工，即那些可以真正被称为组织里的成员或公民的人；

把那些派遣性质的员工留在组织之外，他们是必要的，但不包含在组织之内。

还有企业做得更多，把它们的真实股份授予员工，创建了一个员工所有的组织，就像英国的约翰·路易斯（John Lewis）一样，员工股份可以参与年度分红，但不能交易。

其他一些公司将员工股份纳入一个信托基金，享受分红但没有个人投票权。

其他企业还可以更进一步把股份分给它们的客户，就像传统的建房互助协会那样。

总的来说，在参与的需求和有效的管理之间需要一个妥协，从而产生了上面提到的有限的公民身份。

我过去曾把这种新兴的组织形式称为“三叶草组织”。

爱尔兰国花三叶草（shamrock）与四叶草（clover）不同，只有三片叶子。

● 在我的概念里，中间那片“叶子”是由核心员工组成的，他们共同拥有组织的核心知识和管理技能以及那些成就组织的关键因素。管理思想家加里·哈默（Gary Hamel）和后来的普拉哈拉德（C.K.Prahalad）将其称为核心竞争力。

● 第二片“叶子”是二级组织，组织把一些附属工作外包出去。

● 第三片“叶子”是临时雇员的组合，其中一些是高技能人士但全职雇用他们太贵了，另一些是低技能的临时帮手。

● 把叶子组合在一起的“茎”就是管理，三片“叶子”之间的精确平衡取决于每个组织的具体需求和情况。

许多小型咨询公司会在第三片“叶子”中运行一个小中心，聚集一群自由伙伴。

一些组织做得过头了，让第二片“叶子”承担了太多的功能，从而失去了对其工作中一些关键方面的控制。

在公民模式中，只有那些处在“中心叶片”的人会获得公民身份及其所有的权利和责任。

因此，三叶草的精确形状和平衡是任何组织的关键的决策。

它们无法承受慷慨地随便授予公民权利，但它们需要的是与公民权利相伴的承诺。

对于“三叶草”式的企业而言，一个关键问题是股东的地位。

他们不是，也不能是“三叶草”的一部分。

把这个比喻再延伸一些，最好把他们当作肥料和播种机，虽然很重要但是外部的，但投资者不是合伙人。

作为投资者，他们目前唯一的权力是选出公司的董事。

在一家公民企业中，投资者将不得不与公民团体分享这些权利，他们自然会抗拒。

但随着时间的推移，他们将不得不接受这一事实，那就是——

贡献了自己的知识、技能和精力的员工在影响公司决策方面，与那些借钱给企业的人有着同等的权利，而且在大多数情况下，那些人只是在交易公司的股票而已。

公民身份是民主的核心。

职场新人类在成长过程中受到过去30年家庭新的结构变化所带来的影响。

现代的双职工家庭或单亲家庭在孩子早期的日常护理方式上产生的影响，造就了拥有更具互动性的社会性格和天性的年轻人。

他们已经学会了更多地依靠自己的同伴群体而不是父母，同时他们对获取各种信息的自信会让他们更乐于挑战权威，成为掌控自己人生的自由职业者。

这群人习惯了共享式领导，从小把父母当作提供服务的人而不是权威，而且早就学会了谈判技巧，因此他们在质疑或反驳权威时驾轻就熟。

他们在早期教育中学会了互动的技巧，所以他们喜欢以小组的形式工作、解决问题并进一步发展这些技巧，由此带来的结果就是他们只会尊重那些尊重自己的领导者。

他们通常比自己的老板更了解工作，也更善于利用社会和信息技术，这是一群苛刻的却又有趣的同事。

总之，他们认为自己是非常独立的公民，而不是臣民，不太容易适应一个官僚体制强加的权威。

虽然并不是所有的新生代都这样，但这也确实描绘出了我们希望在“三叶草”组织的“中心叶片”中碰到的那些有天赋、充满自信的年轻人。

他们对组织的未来至关重要，而且这类人也会重视公民企业并从中受益。

尽管如此，光凭公司本身是不太可能采取任何形式的变革转向公民模式的，因为它们害怕由此带来的失控。

但有一天它们会发现他们不得不面对不情愿的员工以及盈利能力的下降，而这时候再转变思维就太晚了。

改变将会到来，如果这样，新的组织将由新生代那类人来领导，而他们也会把组织改造的让自己感觉更舒服。