☞ “人力资源核心是激励和评价，不是会计准则” 

☞ “新业务不简单是绩效考核能解决的，核心在高任职能力的领头人” 

☞ “任职资格核心要解决一个问题，把合适的人放在合适的岗位”

—— 青牛 HRD 郭红保

青牛 HRD 郭红保

主题：让绩效管理成为企业经营的发动机

本文摘自：人力资源实战领袖峰会郭红保演讲

人力资源的核心

人力资源核心是什么？绝对不是会计准则。其实人力资源核心就是四个字，一个是评价，一个是激励，但这四个字又太难了，你不管对高层人员评价，还是对销售人员评价，还是对普通岗位评价，离开了评价，这你公司就可能成为一个中庸的。我们在企业里面怎么把激励做好，怎么把评价做好，这是人力资源永恒的主题。

战略绩效与薪酬激励三要素

最近十年，我都遵循这一张表来做绩效，从来没变过。大的思路要对人进行评价，要对过程进行管控，才有预期的目标。

第一个要素就是任职资格。是对人的评价，不是对业绩评价。

第二个叫过程管理。要对企业执行进行保障，不是我们每个月各个部门交一个计划考核表交上来，领导一打分就完事。

第三个叫预算和目标。

不同业务发展阶段的绩效管理

初创型的项目一定要先考核人，先看任职资格，不要先看结果，但是因为初创型目标很多东西不太好确定我先看任职资格，再加上过程管控，先考任职资格。

成长型的公司首先要考结果，还需要辅助对过程关键事件进行跟踪。

成熟型的公司重点考核过程控制，有了好的过程，就一定有好的结果。

衰退期的公司我们就关注过程，辅助我们薪酬的策略来走。

任职资格业务框架

其实很多公司也一直在提任职资格业务框架，人力资源也在提，但这个工作很复杂，不要陷到沟里面，要做必须要做，但怎么做，我提两个原则：

第一个原则：如果你这个公司里边一个岗位序列低于20个人以内，建议不要按照老师们讲的任职资格标准评判来做，会把你累死的。

第二个原则：20个人以上的公司，先试点来做。

把合适的人放在合适的岗位上

任职资格核心要解决一个问题，把合适的人放在合适的岗位，如果没有做任职资格，你说的话就是空话，人力资源工作落不了地，上面是对任职资格进行评价，下面是对岗位进行评价，最后形成一个循环，在我们体系里面叫上学、上架、上位、上岗再上薪，这个是任职资格一个全逻辑。

任职资格的价值

1、人力资源结构不合理产生的浪费是巨大的； 

2、关键角色的任职能力不达标，绩效考核从一开始就注定是个悲剧；

3、新业务不简单是绩效考核能解决的，核心在高任职能力的领头人； 

4、培训资源应该以任职资格为基础，不能撒胡椒面； 

5、没有任职资格的选、用、调配人，只是行政流程的执行者。

过程考核

过程考核我觉得第一个要考核行政规则，我们很多公司行政准则出了问题，而不是目标出了问题，几多基本行为出了问题，导致你考核结果一定是很差的。

阶段性、难以量化关键任务及事项进行过程考核控制： 

01--行为准则：衡量个人价值观与企业文化匹配度（高压线、防火墙） 

02--关键计划（PBC）： 指影响经营目标达成的重大事项，使用计划考核表评估（要素包括：目标、权重、评分标准、达成情况、得分等） 

03--月度或季度考核 

04—建立特殊奖励基金，对过程表现优秀的员工进行及时激励 

05—通过季度评优传递价值导向

行为准则之鼓励

01--鼓励在Work smart和有产出的情况下的绩效，而不是没有产出的Work hard

02--鼓励承担挑战性任务，勇于冒经过计算的风险

03--鼓励一次性、高质量地、体系性地完成工作，重诺守信

04--鼓励立足本职岗位的优化和改进，鼓励在既定领域内改进、优化业务模式

05--鼓励学习客户业务，主动与客户交流，获取并引导客户需求

06--鼓励提前规划，提出防范办法，提高抗风险能力

07--鼓励关注细节、严格执行流程、遵守规则

08--鼓励结合任职资格要求定期述职，立足本岗，对标找差距，聚焦职业发展提升能力

09--鼓励内部传、帮、带，建设体系化人才梯队

10--鼓励事前明确原则与责任，事后严格执行并充分沟通

11--鼓励有组织的内部竞聘，干部能上能下

12--鼓励认真学习、理解并严格执行公司预核算原则、合理支配费用 ，提高投入产出比

关键计划执行与骨干员工选拔

1、过程激励是为保障关键事件的执行效率和结果，积分是为了衡量一个人的责任和贡献

 2、多个关键岗位人员负责同一关键事件，积分及奖励按贡献程度分配

 3、计划分类及奖励额度需要公司评审会审议确认，未纳入上述特征的关键事件可临时追加评议

 4、关键事件覆盖公司所有体系和部门

如何评价企业，我们可以紧紧围绕评价企业的4+4指标开展，万变不离其宗

一：财务类指标

第一个指标叫收入，代表一个公司的盘子和规模，用来评价公司的规模

第二个叫新业务占收入的占比，这个非常重要，新业务在收入占比太高了，容易侵蚀公司的现金流，新业务占比太少，表现公司劲不足

第三个叫人均创立，说到人力资源必须关注这个指标,像我们北京的IT公司，一年人均毛利如果低于20万这个公司肯定亏损。

第四个人力资源投入在毛利中的占比，可以评价公司的管理水平。

二：核心竞争力提升的四大指标

1、产品收入及利润结构的合理性

2、区域收入及利润结构的合理性

3、渠道及客户群收入及利润结构的合理性

4、人员结构的合理性

不同组织角色的绩效考核

绩效考核单元划分

面对对象的薪酬结构设计

岗位津贴是我们吸引优秀人才和让优秀人才去做新业务的一个重要手段，同时不破坏公司薪酬水平，岗位津贴需每年进行评估，离岗或设立条件不存在时取消。

人力资源实战领袖峰会

中国最具实战分享的领袖级人力资源年度峰会

人力资源实战领袖峰会，旨在通过行业实战领袖们的案例分享 ，让更多HR和企业能以先行者的实战智慧照亮企业的实践探索。

峰会主办方儒思是HR圈层生态社群，人力资源实战内容分享平台。成立至今，已形成网站、APP、微信、自媒体、行业峰会等多样化产品形态，并通过线上的系列微课、直播、资讯、圈子，线下的百咖讲坛、实训活动等一系列产品，累计为超过百万HR从业者进行服务，成为专业的HR社群。

内容来源：2017年11月10日-11日，人力资源实战领袖峰会；

特别声明：儒思HR原创首发，未经许可，严禁转载！