01 

绩效考核

员工一旦被雇用，之后面临的挑战就是如何鼓励并使他有最好的动力工作。

人才管理周期的起点始于强有力的可信赖的考核体系。

绩效考核是奖励、培训、发展和员工参与活动的基础。

考核周期包括目标设定、衡量和反馈。

全世界最大的一家纺织品公司想要提升其考核体系。它首先开始明确考核指标的目的，包括在各个层级详细阐明战略方向，接着跟踪进展，看一看需要做哪些提升工作，与客户和股东沟通取得的成果。另外，它对所需竞争优势的来源都做了运营方面的定义，包括质量和效率。对质量进行考核是很抽象的，但当明确了每生产批次废品率、生产回报和客户调查结果三个指标后，它就有了对质量在运营方面的定义。

人力资源部牵头制定了公司的考核框架。人力资源绩效考核团队发现，对个人、部门或团队以及公司整体设立目标并考核结果是完全可行的。它还意识到，对于这三个层面的每一层面，都应当可以衡量产出结果（滞后指标）、与文化相关的行为（领先指标）、项目（产出指标）和技术能力（技能指标）。将这两个维度结合起来就有了一个全面的考核矩阵图（见图1）。

图1　全面的考核矩阵

人力资源从业人员接着和业务高管一起来决定这12个矩阵方格中哪一个需要立即得到改善。由于组织和部门的产出指标都已到位，一个能够对主要组织项目更强有力的监控流程也在测试中，业务领导者决定专注于提升员工个人产出结果和与文化相关的行为的考核。个人产出的考核依据半年一次的目标设定，与文化有关的行为由360度调研工具来衡量，在这个过程中人力资源部会协助经理为员工的发展提供反馈。因为对考核体系的利用在很大程度上依赖于目标的专一性和清晰度以及相关信息来源的可靠性，公司还特地安排使产出和行为考核的流程更加透明与方便使用。

绩效分级体系：想听听最新的情况吗？

全球的人力资源专业人士都在争论一个很多公司共同面对的绩效考核问题，争论围绕着绩效考核是要基于幂律分布还是正态分布。很多年来，绩效分级一直是基于正态分布的，员工按照总人数被强制分配到业绩的前10%、接下来的20%、中间的40%、较低的20%和最低的10%中。

有人提出，正态分布不能反映出绩效表现的实际情况。波义耳（O’Boyle）和阿吉斯（Aguinis）就积极推崇所谓的幂律分布逻辑。他们对198个样本中的研究员、娱乐工作者、政治家和运动员共633?263人进行了五轮研究。他们发现几乎在所有的情况下，都是一小部分顶尖人员创造出最大部分的成果，接着是大范围存在的中等业绩表现者以及小部分低绩效人员。他们还进一步指出，基于正态分布的考核和奖励体系会造成明星员工的流失，而专注于基于幂律分布的考核体系能挽留住明星员工，让低产出人员离开。还有一个研究可以说是纯明星逻辑，他们认为明星员工在一定程度上就是组织的产物，组织中大部分是中等水平的B级员工，明星员工之所以脱颖而出，就是因为他们能够加强整个组织的竞争优势。

员工反馈流程的陷阱

考核流程的最后一步是反馈谈话。在大部分公司中，这些谈话被设计到了绩效评估流程里，构成了每季度、半年或一年一次的绩效谈话的主要部分。就在我们写这本书的时候，那家纺织品公司的人力资源部也在和全球所有的人力资源部一样苦苦思索着一个长期存在的问题：如何优化公司的绩效管理流程？有无数与传统的绩效评估流程相关的问题被很好地记录了下来，主要包括以下几个方面。

• 评估者的性格对最终评估有62%的影响，员工的实际表现只有21%的影响。

• 性别和种族偏见的影响相当显著。

• 被评估者的谈判技巧在很大程度上影响着绩效回顾，特别是当短期产出难以衡量的时候（如研发部门）。

• 绩效评估倾向专注于个人层面而不是团队或公司的业绩，这会让个人的贡献小于局部相加的总和。

• 几乎每个人都觉得自己的绩效在平均数之上，结果很多员工最终感到失望。

• 经理没有受过很好的培训，一般不太喜欢做绩效评估。就像史蒂夫·科尔—GE和高盛前首席学习官所说的那样：“年度绩效评估是在不自在的地方的不自然的行为。”

• 当工作项目越来越基于团队和知识导向且有不同国家的人员参与时，考核工作就更加不易把握了。

重新思考反馈流程

由于这些问题的存在，很多公司开始重新思考反馈流程。大家可以参考以下几个案例。

IBM最近修改了它的绩效回顾体系。员工现在可以按照自己的需要进行反馈谈话，一个季度至少一次。员工要评估反馈的质量，还在网上从同事那里得到反馈。这些变化的产生是公司考虑到一年一次的反馈太简单、太模糊了，因此不是很可信和有用。

德勤也对自己的绩效管理系统做了类似的修正。在德勤，团队领导每个季度或在每个主要项目结束后对员工进行评估。他们对4个问题使用5分制的打分法，这4个问题都和团队成员的业绩有关，而不是关于团队领导怎么看团队成员的。比如，“基于我对这名员工业绩的了解，如果这是我自己的钱，我会给予他在可能范围内最高的工资涨幅和奖金”，还有“基于我对这名员工业绩的了解，我会一直想要他在我的团队里”，纳入考量的还有被评估者对公司的整体贡献以及个人任务的难度。

也许在德勤最重要的是将绩效反馈制度化，用每周召开团队成员跟进会的形式将它从单一的“事件”变成一种生活方式。这背后最基本的出发点是反馈，不是领导者附带的工作，而是领导者的首要工作。

与IBM类似，埃森哲也将绩效流程的重点放到了主管与下属更频繁地进行教练式谈话上。教练-下属的谈话模式重点强调员工的优势—优势是什么，如何进一步发展和利用。用这种方式，谈话可以激发创建优先任务，而不只是一串目标的罗列。

另一家我们熟悉的公司致力于创造广泛且非正式的同事间反馈文化。团队成员不仅被期待从各自的经理那里，而且要在团队成员之间接受或给予日常反馈。如果某个团队成员一两个月都没有和同事交换过反馈结果，大家就会感觉他一定是出现了什么问题。整个团队都会关注这个问题，以确保侧面反馈能够持续进行，相应的业绩提升能得到维护。

 02 

薪酬和奖励

诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙和他的合著者詹姆斯·马奇曾经提到薪酬体系有两个最主要的目的：吸引人才以及激励人才去表现。如果奖励体系与绩效管理相关的首要目的是激励业绩，那么我们就在此回顾史蒂夫·科尔提出的有效奖励机制的衡量标准。

1. 要给得起。规则是：如果没有，就不要宣传。如果公司想要激励所有员工，最后却只把奖金发给了高管人员，这当然会激励高管但没有激励其他人，而其他人才是质量提升、成本控制、创新想法和缩短上市时间的源泉。

2. 要和业绩相关。然而，前些年埃德·劳勒（Ed Lawler）估计在美国有90%的薪酬不是以业绩为标准发出去的，而是根据诸如此类的标准：任期、年龄、性别、可见度、工会、等级层别、工作时间、公司规模、部门规模、姓氏、过去的业绩、预估的未来业绩以及和老板的关系。

3. 要看得见。一家大公司为公司年度最重要的创新成就准备了一大笔奖金，但是创新者只能一次性领取而且不能告诉别人奖金的事。想想那些在全世界面前被公开认可的诺贝尔奖获得者，再想想密歇根大学教工的工资数通常会被刊登在本地报纸上。为什么大多数公司的奖励都是保密的呢？很大一部分原因可能就是它们的衡量体系缺乏可信度。

4. 要及时。大量的研究告诉我们，对于成就或行为的奖励给得越快，激励效果就会越好。对比大多数公司的情况，就好像是某人在3月取得了大成就，但在来年的1月他才拿到奖金。另外，很多航空公司会为经常搭乘自己航班的乘客提供对杰出员工的认可机会，就在员工提供服务的时候，乘客会将卡片或代表现金、奖品或飞行里程的奖品亲自发到员工手中。、

5. 是可以取消的。一家公司的人力资源高管估计，从给出年度绩效奖金到奖金接受者觉得自己明年理所应当地再拿到奖金的时间，是15分钟。一旦奖励沾上了特权的气息，它潜在的激励作用就已经被破坏了。

6. 是接受者所珍惜的。好消息是人都喜欢钱，坏消息是钱并不是组织环境中所独有的。它不能带给公司特别的吸引力，它带来的激励效果也许很快就会转移到另一家公司。

知道了这些标准后，我们就可以评估哪些物质或非物质激励手段在多大程度上能满足这些标准。基础工资基本不能满足上述要求，以奖金为基础的薪酬体系（包括股票期权和其他延迟激励机制）稍微好一些，但依然不能满其中一半的要求。

再来看看非物质激励的方式。休假、礼物、旅行、曝光率、更大的办公空间、老板手写的感谢卡等方式都试过了，但是激励潜能的效果不好且不稳定。让员工在决策中有更多发言权听起来就有趣得多了。

一家大型高技术公司的一些高级雇员有潜在的流失风险。这些雇员都是久经考验的，每人的身价都有好几百万美元。当被问到“要如何做才能让你留下”时，他们答道：“在创造行业的未来以及公司的未来方面有发言权。”然而，人力资源部却给了他们更多的奖金，他们中的许多人最终还是离开了。

最后，还可以考虑提高工作的挑战性和价值。当人们得到了充满挑战的职责、控制劳动成果的自主权、参与决策的权利以及看得见的有价值的认可时，几乎有效激励的所有条件就都被满足了。问题是如何按照这些条件配备好工作项目。能够提供具备这些特性的工作是激励奖励系统中的灵丹妙药。

表  人力资源部活动在不同利益相关者中的相对影响力

回过头再看上表，与员工绩效相关的人力资源工作对短期业绩有着重要的影响，但是对大多数利益相关者的影响相对不大，尤其是对投资者/所有者。这种联系也许明显反应在股东对高管高薪的极力反对中。

在20世纪80年代，CEO与底层员工的薪资比为40∶1；现在这个比例从140∶1到335∶1不等。这些数字看上去如此不对等，特别是考虑到最近十年来工人的购买力是净下降的，很多公司的股东都反对高级管理层的奖金和涨薪计划，这些公司包括BP、Smith & Nephew和英美资源集团。还有其他更多的迹象证明了股东层对此不满。挪威政府的全球养老基金拥有世界上每一家上市公司平均1.3%的股份，它正在发起一个反对高管高薪的活动。如果股东真的从高管的工资单上看到了价值，那么他们又何必如此反对呢。

总结起来，人力资源部在提高员工绩效考核和奖励体系方面有很多机会，也有很多工作要做。如果做得好，就会对员工个人有很大的影响力，并最终影响到整个组织。

 03 

员工发展

员工发展发生在反馈和辅导中，如课堂和线上培训，以及在工作岗位上的历练。为了达到最佳效果，反馈应该来自非正式的多级别的圈子。最基本的反馈和辅导来自员工本人。他们是否从错误中吸取教训，是否在成功后更上一层楼？他们接下来就可以从团队成员那里学习并得到辅导，这些学习发生在反馈、360度测评和各种邂逅中（这是乔布斯喜欢的方式）。他们还可以从老板那里学习，接受之前章节提过的辅导。他们还可以从内部客户那里学习，这些人往往会直言不讳地提出在质量、数量和关于支持的及时性方面做得如何的反馈。最后，也许是最重要的，他们可以从公司客户那里学习。

客户反馈

公司都在尝试不同的联结客户和员工的途径，这些尝试包括将员工派驻到客户的企业中（如GE），邀请客户访问公司并对员工讲话（如铁姆肯），安排员工在客户使用公司产品时与客户在一起（如宝洁），让员工参与到市场调查活动中（如迪士尼），邀请客户参加员工培训课程（如GE），安排员工接听客户服务电话（如联合利华），以及让员工在社交媒体上总结公司情况（如麦当劳）。我们的经验是几乎没有人力资源专业人员会在他们的发展架构中使用这种方法。而能够同时运用这些多重反馈的公司会发现它们的学习组合能够很快地提升员工绩效。

课堂和线上培训

课堂培训依然是主流，但也在迅速地向线上学习体验转变。学习网站，诸如Lynda.com、GCFlearnfree.org和其他大量YouTube的网址，都提供标准化课程，比如会计、基础生产、督导技能、计算机编程、数学、烘焙、游泳以及其他以传播事实为目的的课程。基于网络的线上学习为全球范围内的人群提供了学习、反馈和解决互相关联问题的机会。它让教育能随时满足需要，还提供了广泛的几乎没有成本的学习话题，更重要的是，线上学习受到了在技术上非常前沿的“00后”的青睐。

为了最大化线上学习的价值，我们还需要正视它的局限性。大量研究已经证实了大部分信息的传递并非通过正式说明的语言，而是通过非语言方式，比如身体姿势、面部表情、手势和声调。线上学习在极大程度上剔除了这些沟通模式。谈话中微妙且不可言传的信息都是在快节奏的面对面或声音对声音的互动中才能体察到的。更何况，有些人最好的学习方式是通过说，也就是说由于大脑的构造，他们如果不听自己说一遍就不知道是什么意思。对于这些人，通过网络与老师和同事沟通，效果就不是最理想的。线上学习适用于线性的有序的学习模式，但不适用于更加有全局观和喜欢重复的个人。另外，线上学习一般来说对学习需要记忆或更加标准化的内容而言，效果最好，比如会计和福利管理，但是对学习需要搭建模型的概念性内容而言，比如业务战略和业务操守，效果会差一些。

课堂学习有利有弊，主要益处如下几个方面。

• 通过快速的、重复性的讨论来加快学习进程。

• 能够引导语言和非语言沟通。

• 在课堂成员间能够更好地建立联系。这对学习珍惜差异格外有意义。另外，如果有客户参与课堂学习，员工就能与客户产生更加坚实的关系。

• 相比于匿名的线上学习，在面对面的学习互动中更容易建立信任。

• 相对面对面学习更加紧张的环境，线上学习更有可能产生突破常规的领悟。

• 针对客户的具体战略、战术和文化环境，学习材料更容易被定制。

• 学员全心投入练习，更加个人化，也更少受到干扰。

课堂学习除了这些益处外，也有一些问题，比如成本高、缺乏时间灵活度、更趋于人际间的群体思维，以及没有充分利用现有技术资源来满足网络一代的需求。

除了学习的目标内容外，我们可以勾勒出四个主要趋势。

在传统的培训项目中，课件被分发出去，应用的责任完全由学生自己承担。现在的趋势是老师和学生在课堂上一起学习，老师引导学生如何应用。传统的商业课堂培训通常在很大程度上依赖案例研究。现在的方法是从学生自己的项目中，或者从学生过去的组织经验中建立生动的案例。在传统的教室里，老师教授通用教程；目前的趋势，尤其在公司内部培训中，都是根据公司需要来定制教程。通用培训可以提升通用技能，提高学员的市场价值，从而增加了员工流动率。定制课程则提供特别的学习内容，不容易被转移出公司以外使用，因此降低了员工流动率。在传统的公司培训中，员工被教授关于客户和股东的内容。现如今的趋势是邀请客户和股东一起来听课，或者做分享或讲课。

大家很长时间以来都认同的且在后来也被实证经验认证了的说法是最有效的发展方式是在工作中学习。关于人员发展的各种各样的方法可以从不同的源头列出一个很长的清单，包括要做一个跨部门的整合流程，参与新的项目或产品检测委员会，向团队教授一个新流程，对某种市场趋势做一个竞争性分析，就重要部门的工作做新员工的导师，或者为社区志愿者活动做咨询。毫无疑问，这些都是有用且有价值的发展活动。然而，真正有潜力的人才是不会满足于这样的清单内容的。

像英特尔、GE和诺斯洛普·格鲁曼这样的公司懂得高潜力人才对有挑战性的且能创造价值的岗位任务有兴趣。有挑战性的工作是指那些有难度的而且只有少数人能胜任的工作。如果工作有难度但是很多人都能做，这说明这项工作的市场价值不高，高潜力人才就不会太感兴趣。同时，这些工作还必须能为公司、客户、股东或他们的任何组合创造价值。如果工作有挑战性但不能创造价值，高潜力人才还是不会有兴趣的，因为他们想要留下好的工作记录，他们不会仅仅因为有挑战性就去做某件事情（虽然人力资源专业人士一直以为他们会的）。基于这个逻辑，微软让员工自己选择下一个任务。为了更好地理解跨国公司是如何通过在岗培训的方式培养本地人才的，麦肯锡公司研究了21家跨国公司。有2/3的公司让本地人才参加海外MBA学习，等他们回到本地后被很快地提拔到管理层。这些公司最成功的做法是让这些高潜力人才为某种特定的发展需要进行6～18个月的轮岗，并许诺他们轮岗结束后回到本地就可以担任更重要的职责。

 04 

员工参与

近30年来，行为科学家一直在讨论有关员工参与和赋能授权项目的话题。随着成本和创新周期的起落，过去几十年员工参与项目在公众视野中也是时进时退的。这些项目是让员工在最少的监管和审批情况下能够自己决策并采取行动。

一家一级汽车供应商面临着降低成本的巨大压力。成本缩减项目中有一项就是要减少中层经理和总部员工数。这些调整要求员工能重组成为能够自我管理的团队。这些团队的有效性大大依赖于每个团队成员的参与，以及组织能否提供帮助他们参与的基础设施。以下七个方法可以为成员参与提供帮助。

• 团队成员接受大量的培训：财务和业务报表、团队解决问题和冲突管理、公司战略、市场定位、竞争条件，以及不断更新中的技术技能，比如操作计算机来生产。

• 每个团队的业绩表现都公开化。每个团队都能拿到关于下游内部客户以及上游供应商的产能要求的信息。

• 根据这些信息，每个团队设立生产目标，之后横向沟通至各个合作部门。

• 每个团队都会收到业绩情况的稳定反馈，从而改进调整。

• 每个团队用360度反馈工具进行自我评估并评估其他团队成员。这些工具的目的很明确，定义了团队成员和团队作为一个整体应该如何工作才能产生高效业绩。

• 薪酬和衡量生产成果的滞后指标与领先的行为指标挂钩。薪酬体系的设计在很大程度上倾向于鼓励团队业绩而不是个人绩效。

• 通过团队成员轮流领导的协议，新的领导力要求被定义沟通并实施。

还有一些公司，比如丽思·卡尔顿酒店、百思买和迪士尼，通过一些小众但同样有效的方式来鼓励员工在不用得到管理层许可的情况下就能确认和处理客户投诉。这样它们就能提供更快捷、更具有客户导向的服务。本书的作者之一在某个迪士尼乐园把房卡忘在房间里了，当他和家人到了迪士尼游乐场时才发现这个问题。他和一名迪士尼的客户关系经理说了这件事，这名经理很快地就给了他一个临时通行证。这名被很好授权的员工改变了一个有可能以不愉快收场的经历，使这位作者和迪士尼都变得像客户的亲人一样。在社交媒体当道的时代，这种“真棒”的经历能够被复制传播几千遍，同样，如果员工没能被授权对客户的投诉或需求做出快速有效的反应，产生的负面情况也会如此。

员工参与到决策中通常是由组织中的一系列因素引导进行的。信息系统的设计要能够提供使员工快速、准确地做出决策所需的信息。全面授权机制的实施还需要减少中间管理层和总部员工的影响。当GE开始实施削减冗员的名为“健身”的项目时，杰克·韦尔奇认为减弱中层管理者和总部员工影响力的唯一方法是减少他们的人数。最后，团队还需要在人事问题上更加主动，比如决定谁可以参与进来以及偶尔地谁需要离开。

来源：本文节选自《赢在组织：从人才争夺到组织发展》（戴维·尤里奇等著），经机械工业出版社授权发布。