人才战略是在预测未来的组织任务和环境对组织要求的基础上，为完成这些任务和满足这些要求而进行的人才方面的战略布局和规划。从宏观上来讲，人才战略可以帮助企业打响人才抢夺战，通过人才资源的竞争提高企业综合实力和核心竞争力。从微观上来讲，人才战略决定着组织整体人才的“选、用、育、留、出”，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，为人力资源部门的人才规划提供指导思想和价值观念。

尽管，人才战略对组织未来发展具有重要作用，但是，企业在制定人才战略中，仍存在一定误区。有的企业仅仅根据业务发展制定人才战略，忽略了企业内部人才的现状，使得制定的人才战略在实际中难以落地。还有的企业在制定人才战略时，由于缺乏有效的人才评价标准，使得人才战略只停留在纸面，无法有效实施。这其实都是因为没有将人才评价与企业战略进行有机融合。我们认为企业人才战略需以企业战略为导向，融入全面人才评价，使得企业人才战略制定时有依据，执行时能落地。

企业的人才战略需要依托于企业发展战略，同时，又要能够支撑组织战略实现。因此，企业人才战略需要以企业战略为导向，但这并不意味着这是人才战略的唯一依据。人才需求是什么是一个问题，有没有人才供应则又是另一个问题。部分企业在实践中，制定人才战略时忽略了企业内部有没有人才支持，内部没有时，能不能从市场上找到相关人才这些问题。这使得企业人才战略制定的虽然漂亮，但是在实际中，由于没有相关人才或者相关人才供给不足使得企业的人才战略无法落地实施。

比如，随着“互联网+”的国家层面的概念提出，不少企业纷纷打算参与其中，增加了互联网相关的业务，并打算打造一支团队去支持这一业务，但是，由于企业内部本身缺乏互联网的经营人才和技术人才，外部市场上这类人才的成本也较高，使得企业制定的人才战略难以落地，最终，难以支撑他们的的企业战略。因此，企业在制定人才战略时，需以战略为导向的同时，通过内部人才盘点，对外部人才调查，对人才情况进行清晰摸底之后，制定适宜的企业人才战略。

（一）内部人才盘点

内部人才盘点是通过恰当的方式或工具诊断和评价对企业内部人才现状进行调查分析。这是做好人才战略规划的第一步，也是必不可少的一步。人才盘点需要对组织架构、人员配比、人才绩效、人才素质情况等情况进行分析，需要与人才评价进行紧密结合。特别是人才素质进行盘点时，需要先确定一定的人才标准，以一定的人才评价框架开展。

在人力资源新常态下，我们必须关注企业中潜质人才，即那些能力素质能够支持企业战略实施的人才。其实，制定人才战略前的人才盘点的一个关键点就是看组织内部到底有多少人能够或者经过一定的岗位调整、培训发展后支撑企业的战略发展。因此，企业内部人才盘点即为企业制定人才战略提供了依据，对企业人才战略的实施落地进行了前瞻的预期。

（二）外部人才调查

全面人才盘点并不仅仅是对内部人才的盘点，而是要对市场上整体人才概况有所了解和把控。因为企业人才的供给不仅包含内部供给，还来自于外部市场。因此，企业需要通过调研了解外部资源情况，如劳动力市场的基本状况，人员基本薪酬状况，劳动力市场的需求状况以及人才就业择业的基本趋势。对于外部人才的调研也是企业人才战略实施的基础。

当前对社会上各类人才的数量和质量并没有系统科学的统计和追踪，国家统计机构、猎头公司以及相关的市场咨询公司，只能从自己熟悉的领域行业或模块对社会上的各类人才进行简单的数量和基本人口信息的统计。

除了要构建或获取外部的人才数据库之外，企业还需要考虑当今社会一系列的特点，劳动力全球化、知识经济的兴起、IT技术的重要性、对办公方式自由化的需求、复合型管理人才的短缺等特点，都将对人力资源管理和政策产生深远影响。在分析方法上，由于现代信息数据收集的手段越来越多，数据分析的技术也越来越强，尤其是大数据技术的应用，让我们对人拥有更多、更全面的了解。

企业要发展，不仅要关注市场，还要看人。有人则能制定相应的战略，无人则要考虑是否调整战略。全面人才评价不仅对企业内部员工的人口学特征、心理特质、能力特征进行盘点，更能预计人才未来发展趋势。同时，企业也需要对外部人才市场进行调研、统计，探索人才替代渠道。这些信息对于组织制定战略十分关键，决定其战略是否具有正确依据。

如今，经济全球化进程加快，新技术革命蓬勃兴起，为了加紧对优秀人才的争夺，不少企业纷纷制定新的人才战略。但是人才战略规划流于形式、内容虚化、执行困难，依旧是企业面临的常见问题。通过全面人才评价技术，可以将新的、抽象的战略性人才标准转化为具体的、可操作的人才评价标准。帮助企业将人才战略标准落到实处，让人才战略落地有标准。

（一）人才标准全面反映企业战略要求

全面人才评价理论融入人才战略实施环节后，能够将企业战略对人才的要求直接转化为人才标准，用以指导人才战略的落地中的“企业需要什么样的人？”这一问题。

在将企业战略转化为人才标准的时候，通常采用战略分析演绎法。战略分析演绎就是从企业的战略出发，经过层层分解，将抽象的战略具象为人才标准。战略分析演绎的起点是对企业人才战略定位进行理解，这在一过程中可以采用高管访谈的方式，澄清企业人才战略的核心意义。

企业的人才战略将会在较长的一段时间里指导企业的发展，为企业的人才管理提供一个大方向。我们需要将这个大方向细化为具体的目标。目标按期限可以划分为远期目标和近中期目标，不同期限的目标的具体要求不同。我们需要将不同期限的目标在进行进一步划分。我们就将近中期目标细分为“一个中心任务、两个重点规划、八个保障体系和三个关键突破”这4个战略主题。每个战略主题又可以进行进一步的细化和诠释。

比如，我们将“八个保障体系”进行了主题诠释后，得到了“完善公司治理结构”这个主题，它指的是“完善管理架构、规范管理和完善决策机制”。对照这个主题，我们需要回头看看企业目前完成的情况如何，还有哪些做得不够到位，需要企业进一步完善，为企业提出具体的要求。经过以上6个步骤后，我们将这些对企业的要求转化为对相关人员的素质要求。

（二）人才标准能有效转化为人才评价标准

人才标准与人才评价标准是两个不同的概念，人才标准往往比较抽象，因此，需要转化为由工具支持的人才评价标准方能使用。例如核心能力商业敏锐、远见卓识、领导团队、成就他人、目标导向、长效管理、公共关系、高效协同。这些能力是比较抽象的，比如公共关系，什么是公共关系？和谁的公共关系？要发生怎样的公共关系？因为比较抽象，众人理解程度不一样，另外，也难以找到合适的评价工具对其进行评价。因此，需要将这种人才标准进行细化，转化为人才评价标准，APM理论为人才标准的转化提供了一个分析框架，使得人才标准转化后更有层次和逻辑，使得评价结果更为精准。

（三）科学的评价技术能实现客观评价

全面人才评价理论强调通过科学的方法技术实现对人才的客观评价，从而使得人才战略得到有效的落地。全面人才评价理论提出了APM理论用于素质评价，并开发了相应的评价工具进行评价，通过科学的对人才的评价，使得人才战略能够最终落实于人才。

来源：《全面人才评价》