说到企业愿景——制定一个大胆的长期目标，杰克韦尔奇在通用电气提出“所有经营行业中数一数二”是非常好的例子。后来，国内企业也争先恐后的制定各种企业使命和愿景。

但是，并不是所有的企业都适用制定一个大胆的长期愿景，郭士纳在掌控IBM不久，就说出来让业界震惊的话——IBM现在最不需要的就是长期愿景。郭士纳认为，对于当时的IBM来说，更重要的是关注已经破损的地方，即重点关注“中期愿景”而不是“长期愿景”。

什么是中期愿景呢？对比企业长期愿景十年二十年的目标，中期愿景主要关注的是近两三年企业要达到的目标，这些目标会更为清晰、更为紧迫，更加刻不容缓。

郭士纳成为IBM首席执行官是1993年，IBM刚刚公布历史上最大的亏损，郭士纳认为，长期愿景对于一个处于危机中的企业是没有多大意义的。

于是，郭士纳接手IBM之后，选择一个与IBM长期经营计划相反的中期愿景计划，首先把削减成本放在工作第一位，同时，不顾当时IBM大型主机要被淘汰的普遍建议，郭士纳将大型主机作为主要业务来经营。

中期愿景的第二阶段，郭士纳大力发展IT服务和个人电脑业务，第三阶段，IBM通过为不同的公司提供技术策略指导，帮助企业建立和运营自己的系统，带领这些公司走向全新的网络时代。

结果无可辩驳的证明了郭士纳“中期愿景”的有效性，IBM股票上涨8倍，收入从30亿美元上升到了77亿美元。

郭士纳的例子，并不是说长期愿景没有用，而是说，长期愿景对于快速成长、处于变革期企业来说，不够直接。

1994年，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在著作《基业长青》，分析过18家成功公司的模式，提出10条原则，比如“胆大包天的目标”、“ 教派般的文化”“ 构建愿景”。但是，时至今日，这本书中介绍的“长青树”企业20%已经不复存在，46%在苦苦挣扎，只有33%还保持原有的风采。

为什么会这样？很显然，一家公司的成败，部分原因取决于宏观经济力量（譬如经济危机）、行业吸引力（譬如高科技）以及一些运气。

同时，大部分原因还是取决于企业领导者的决策，他们的组织能力与组织文化。

麦肯锡的研究发现，许多公司“由于过度偏执的紧盯管理业绩而沦落”。麦肯锡由此提出一个鲜明的观点——企业成功不只是需要业绩，还需要一个健康的组织，健康的组织意味着能比竞争对手更快调整、执行和自我更新。

关于企业持续健康依赖什么因素呢？麦肯锡曾做一项调研。他们分别咨询三个特别的团体：麦肯锡的顾问、企业高管、经过挑选的知名学者。

第一组是麦肯锡顾问，讨论最为激烈，有顾问认为“企业成功80%的原因在于正确的激励”，有的顾问则认为说“真正的秘密是心与脑的参与”；有人坚持认为：“从制定战略开始并且有好的结构支撑，然后制订出有力的实施计划，就能达到目标。”

但有人对此并不认同，他们认为：“自上而下的解决方案在大的、复杂的全球性企业不适用，他们真正需要的是愿景和价值观……”。在麦肯锡这些拥有高绩效客户的顾问之间去寻求一个标准答案实属不易。

第二组是企业高管们，他们讨论风格相对来说较为温和，但观点依然是五花八门，从“全在于高管的洞察力”到“洞察力应当是最后才考虑的”：从“制订明确的计划并坚持不懈地去完成”到“不断适应环境，并为那些你不能掌控的事情祈祷”。

还有的从“关键在于信任和合作”到“个人的责任心和激励机制才是重要的”；从“秘诀就是持续改善”到“创新才是关键”。想要这些经验丰富的高管达成共识也是不太现实的。

第三组是学界专家，他们的反馈同样是大量充满矛盾的观点。一些人认为长期竞争优势在很大程度上是由公司所在行业的性质所决定的；另一些人则把重点放在组织的决策层和决策模式上；还有些人认为“幸运”像其他因素一样扮演着重要角色。

有意思的是，专家交流方式也是形式多样，有纯技术性的分析，比如“元分析路径分析法”或“实证检验法”等，也有娱乐性的分析，比如提到《谁动了我的奶酪》书籍。

总之，经过三个小组调研后，麦肯锡没有得出一致的答案，经过整理这些听到和反馈的信息，麦肯锡总结出来，一个卓越组织的关键因素的初始框架：

这个初始框架，后来逐步演变成为麦肯锡组织健康度指标：“九大组织健康要素”和“三大组织健康属性”：

组织健康度（Organization Health Index），麦肯锡定义为——“指组织上下同心追寻共同目标、遵循目标执行、持续创新和不断适应市场变动，并具备快于竞争对手的变革能力。”

麦肯锡的“组织健康度”具体内容是什么？

包括发展方向、领导力、文化氛围三个要素

A、发展方向：传递清楚、强有力的愿景，让员工了向解组织的未来方向、如何实现目标及其对员工有什么意义。

B、领导力：运用适当的领导风格，激发组织成员采取行动已达成高绩效。

C、文化和氛围：在公司上下宣导并践行一套深入人心的价值观，并在日常行为中体现出来。

包括责任、协调与管控、能力发展、激励机制四个要素

A、责任制度：确保每个人都了解公司对他们的期望，并被赋予足够的工作权限并对结果负责。

B、协调与管控：一致地衡量并管理业务风险，同时在问题出现时能采取行动解决问题。

C、能力发展：确保组织具有执行战略与建立竞争优势的组织能力与人才。

D、激励机制：培养员工的忠诚度与热忱，鼓励员工力尽力追求最佳绩效。

包括外部导向、领导力、创新与学习，其中领导力跟“一致性”是共享的。

A、外部导向：重要的外部利益相关方（客户、供应商、合伙人等）密切高效互动，以更有效地实现价值。

B、领导力：同前。

C、创新与学习：鼓励并采纳源源不断的创意，使组织能不断学习与成长。

比如，员工满意度调查以关注的员工的体验和感受为主，诸如“我受到了很好的培训”“我对自己的工作满意”和“我所做的得到了回报”。

而组织健康指数的不同之处在于，它不仅关注员工对工作满意度和回报的认知情况，还注重那些能够帮助产生这种认知的具体管理实践。这使得组织健康指数比其他调查的操作性更强，因为它明确地指出了为实现你所期望的结果需要去改变些什么。

如何利用麦肯锡这个”组织健康指标”去评估一家组织？

看看下面的表格，作为一个参考，你可以粗略的去评估一下你所在组织的健康状况，确定组织是在哪种状态，不佳的状况、正常的还是出色的。

友情提示一下，当你准备引用“组织健康度”概念，并开始做组织诊断的时候，应当尽量增加一些基于事实的分析，以证明这些观念和认识都是以事实为基础的。

如果没有足够多的事实作为基础去做“组织诊断”，解决的方法则应该是提高透明度和沟通水平，而不是改变实践。

最后，推荐一本书《超越绩效——组织健康比业绩更重要》，机械工业出版社，2017年出版，本书内容就是详细解读麦肯锡 “组织健康度”。

本文为LinkedIn经授权转载自HR实名俱乐部（ID：HR_club），转载目的在于传递更多信息，并不代表LinkedIn赞同其观点和对其真实性负责。转载文章所包含的文字、图片等均来源于原作者。 如因作品内容、版权等存在问题，请于本文刊发30日内联系领英进行删除，并就版权问题联系相关内容来源。