企业变革的成功率不是很高，因为组织变革会遇到各种各样的阻力，比如个体和组织面对变化都需要对抗惯性，组织的变革还会影响既得利益者的利益等等。一家企业决定从KPI转变为OKR，就需要鼓起勇气，做好打持久战的准备，明确一些阶段性的渐进式目标将会帮助逐步建立信心。

本文希望帮助那些正在推行或准备实施OKR的中高层管理者看清OKR推行中的容易中招的误区，厘清OKR方法论背后的原则；

也能对那些想了解OKR的管理者拨开云雾，快速掌握OKR实施的关键要点。

OKR诞生于英特尔，源自格鲁夫推行德鲁克的目标管理理念落地生根的产物，后来都被英特尔出身的投资人杜尔引入谷歌，并被发扬光大。无论是英特尔还是谷歌都对OKR推崇备至，都是长达几十年的持之以恒。正如谷歌前CEO施密特在《重新定义公司》一书中所指出的，OKR是一种能将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”。

谷歌公司从1999年就开始使用OKR，早期拉里·佩奇每季度都会专门留出两天时间，亲自检查每一位软件工程师的OKR。有些伙伴对OKR的工具持有担忧，尤其是担心水土不服。担心好不好用，其实也非常正常，任何一家企业都是一个独立的有机体，在面临任何变革的时候，都会对跳出舒适区充满担忧。推行OKR确实需要组织和个人都付出足够多的心力，鼓起勇气迎接变革的挑战！

OKR在谷歌和英特尔已被证明是一个非常成功的目标管理工具，但是那些正在推行或准备实施OKR的中高层管理者依然会特别关心，将这样一个先进的工具引入公司，需要关注哪些关键点，才能避免不犯一些违背基本原则的错误？

这个问题比较难以准确地回答，每一家企业的实际情况都是不一样的。不过要想找到这个问题的答案，企业必须澄清一个前提，那就是：

如果仅仅是追求时髦的管理理论，或者组织已经面临很多问题苦于找不到方法的话，那么OKR就很可能不好用。

古人云：“时势造英雄”，对于管理方法而言，同样如此。OKR的成功有其历史的必然性。在VUCA时代，组织决胜市场的方式发生了巨大的变化。验证成本越来越低，失误所造成的的损失比以前大幅下降。同时，曾经稀缺的信息和计算资源现在非常充沛，对于Google这类高科技公司而言，如何激活组织、团队以及团队中每一个小伙伴，让他们通过“头脑”创造出一份“不可以思议”的大事业，是摆在创始人以及每一位管理者面前的最严峻的管理课题，OKR的管理模式于是就应运而生！

对于组织而言，应用OKR的关键前提就是组织需要赋能团队和个人，以应对不确定时代的市场挑战。用好OKR，对于企业和业务领导者而言，需要注意避免掉入下面五个典型的坑。

大家都知道OKR是由目标（Objectives）和关键结果（Key Results）组成。而KPI指的是关键绩效指标（Key Performance Indicator），它是一种衡量指标，主要用来判定工作做的好坏。

以NBA运动为例。如果关注目标，球员就应该努力进入季后赛、区联赛冠军和年度总冠军；如果关注指标，球员就会努力得分、助攻数、三双等。于是就会经常出现一些球员常规赛刷分很强，到了季后赛就不行的现象。

在设置OKR的关键结果KR（Key Results）的时候，原则就是KR必须是“可衡量的”，这就很容易就联想到KPI，KPI的要求也是“量化的”。粗看似乎区别不大，所以对于那些从KPI转到OKR 的公司，就很容易在设定KR的时候，依套用了KPI指标。当然，KR套用KPI也没有问题，因为KR本来就是可以是指标，也可以是里程碑（Milestone）。

但是关键问题在于，在OKR中，KR是围绕目标展开的，需要不断在围绕目标寻找有效的突破路径。

推行OKR最容易掉入的第一个坑就是“形式OKR，骨子里还是KPI”。本来是目标牵引，做的时候又回到指标牵引。运用OKR管理的核心是关注“我们的目标是什么”，思考“我们要做什么”；而运用 KPI 的核心是关注“我们的指标是什么”，思考“我们的工作会被如何评价”。

企业在设定员工的目标时，习惯于自上而下地分解目标。之所以采取自上而下，主要是因为战略是组织的方向，而组织中的个体都必须围绕组织的方向去制定自己的目标。

时至今日，还有一些公司依然标榜公司只有董事长是公司唯一的大脑，似乎思考是高层的事，员工只需要按照高层的指示执行，唯一重要的提升执行力。

在应用OKR的时候，有一个非常重要的出发点，那就是激活员工的创造性，所以OKR更强调自下而上的目标设定。以谷歌为例，60%的个人OKR都是员工自我设定，然后自下而上进行沟通。一旦拥有一定的自主性，员工就不仅仅只是提供一双手，更多可以贡献自己的智慧。那有人就会问，怎么保证员工目标和团队目标一致性呢？

其实这个并不困难，

首先，每个团队中都存在一部分确定性的OKR，直接由承接公司战略分解为必须完成的OKR。

其次，在OKR的设定流程中，团队成员是一起讨论制定团队OKR，然后再思考自己能为这个团队OKR做些什么，制定出个人OKR。

这种自下而上的充分参与模式，改变了传统的告知并控制的模式，充分调动了员工的自主意识，增强了员工对结果的承诺，有助于实现从被动接受到主动思考的转变！

同时OKR并不是员工想定什么目标就定什么目标，员工需要参与团队目标设定。正是参与到这个过程中，团队成员之间容易达成共识和目标的上下对齐。有利于大家在日常工作的相互理解和高效协作。

正如安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能成功》中所说：“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”华为的任正非也经常强调：“让听得见炮火的人呼叫炮火”。

我们都知道，在KPI绩效管理体系中，KPI非常重要的一个价值就是用来衡量，并根据衡量的结果对员工进行考核。正因为KPI要考核业绩，所以几乎所有人都倾向于提出容易实现的低目标。我曾经到一个客户那里去拜访，客户的一位部门经理和我分享公司的考核文化很重，员工只做绩效考核的事情，只要是不要考核的事情他们统统不干。而且经理期望下属们加强团队协作，以及在工作中做一些推动工作进步和提升的事项，员工就会要求把这项工作内容放入考核范围中，真让人感到无语！

我来举个例子来描述一下直接将OKR作为绩效考核的达成标准会遇到的问题。如果客户经理A在设定目标的时候制定了一个特别具有挑战性的OKR，比如2019年第一季度销售收入较上一季度翻番。实际结果的销售收入提升了50%，没有达成OKR，请问这个时候员工表现该如何评价呢？有的伙伴会说，目标没有达成，当然是不满意啦！这种评价方式显然就是只看到了目标的完成与否，没有尊重实际贡献。事实上，因为设定的是挑战性目标，100%完成的难度还是比较大的，从实际贡献来看，客户经理A的业绩还是非常不错的，销售额提高了50%。如果一方面希望员工设定挑战性目标，另一方面又以挑战性目标作为绩效考核依据，那么员工会认为公司给自己挖了一个坑。

在运用OKR的时候，我们倾向于主张将考核评价和目标管理分离开来。这样的价值非常大，目标管理的环节专注思考如何实现目标，并思考路径，而绩效考核专注于对所做贡献的公平回报。这样可以进一步释放员工的潜力，《论语》有云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”

那么分开的考核管理怎么办？谷歌的做法是绩效考核通过Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。

有一次与一个客户沟通公司推行OKR的时候，他反馈到公司的OKR还没有做到完全公开透明，进行季度Review的时候就发现某个协作部门的OKR设置没能有效的和他所在部门进行对齐，于是某个关键事项的进展受到一定的影响。

在KPI绩效管理模式中，目标是上下级之间的承诺和约定，往往不太会向跨部门公开。通常采取的形式是上下级签订绩效合同或者PBC。这样很容易让每个人仅仅关注自己的KPI ，团队成员之间的协同比较差，而OKR则全然不同。在Google，每个员工的OKR都是公开透明。OKR系统人人都可以用，要求员工撇开职位的差异，调动每个人都可以利用空余时间为其他伙伴的事业出力。

谷歌前CEO施密特在《重新定义公司》分享过一个有趣的故事。2002年5月，拉里·佩奇在使用谷歌网站上使用搜索词条，想看看会搜出什么样的页面和广告，但是结果让他非常不满意。于是拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在公司厨房墙壁的公告板上。他在纸张上端用大写字母写上“这些广告糟透了”几个字，然后回家了。

结果周一上午一个叫迪安的搜索引擎工程师给拉里发了一封电子邮件。迪安和其他几位同事正好在那里聊天的时候看到了拉里的公告。邮件里表达他们对拉里的声援，同时利用周末时间编写出的解决方案模型以及超链接，还附加了测试结果，证明新模型与当时通用的系统相比有哪些优越性。于是这个核心理念成为谷歌AdWords引擎赖以生存的基础。由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。从这个故事中，我们看到了正是由于OKR的公开透明，员工的智慧就被充分利用起来。每个人的OKR都能公开看到，就会有很多有点子、有能力的同事利用业务的时间提出独到建议，甚至是高效的解决思路、方法和工具。

OKR是一个目标管理的工具，所以定好OKR还只是目标管理的开始，如果员工挑战性目标制定出来之后就放在那里，然后没有相关的配套动作，那么OKR对员工实际上也就没有什么作用。

经常我在《新晋主管的第一堂管理课》课上分享OKR的时候会和学员分享一个观点：仅仅设定一个目标还不能带来成功，关键需要通过不断的摸索才有可能找到实现目标的成功路径。

在OKR这种目标管理模式中，有两项关键动作来推动探索目标的达成。因为OKR的核心思想是推动员工的自主思想，通过自主性思考以及不断地自我探索来寻找到有效路径，从而达成团队或组织目标。

一是OKR关注评论。

关注评论就是OKR（无论团队还是个人）制定完成之后，将其放在一个公共的IT平台上供团队中的其他成员关注并评论的过程。关注的目的就是为了帮助管理者或者员工获得他人的视角来思考OKR的有效性以及提供实现路径的建议或者障碍点的提醒。对于团队OKR主要提供给其他跨部门协作的团队关注评论，而个人OKR主要是提供给主管以及团队中其他伙伴关注评论。这种关注和评论，加大了团队主管和成员之间的就目标和实践路径的实时互动，这样团队成员的计划不会像死水一样在那躺着。

二是OKR的辅导和反馈。

在OKR确定实施之后，主管和所有团队伙伴都可以对OKR的进展发表意见（进行辅导和反馈）。这种方式与传统主管和下属一对一的辅导方式有了很大的不同。这种团队式的互动交流方式极大的激发了团队成员的创造性。MIT人类动力学实验室主任彭特兰经过数年极具开创性的研究后发现：激励协作带来的价值收益通常是激励个体价值收益的 4倍。当然，在进行OKR的过程，我们也并不排斥主管基于OKR的进展情况，随时和下属进行一对一的教练辅导和反馈。但是我们要提醒的是，在这个过程中主要的出发点还是促动下属的主动思考而不是被动受教。

实施OKR 到时候要避免以上5个坑，管理者需要不断的提醒自己和反思自己的做法有没有遇到什么问题或者走偏。时不时照一下镜子，看看自己：

诚然，有一些问题确实就是组织机制层面的问题，那么一旦遇到这种情形，管理者也要能意识到问题的症结所在。