案例  

年由于效益不好，老板要推绩效，想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做得到是应该的，做得优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。大家要很努力才能保持原来工资，稍出差错就不保本了。老板还想让我协助他推行这个制度，但我自己都觉得接受不了，后面的操作怎么做？我也不好反驳老板，可事情总还是要做，我该怎么办？ 

推行绩效考核前，员工有员工的想法，老板有老板的考虑，HR也有自己的担心，这是十分正常的，如果没有这些需要沟通与妥协的内容，还要HR做什么？把几方的分歧通过交流达成基本一致，是HR的职责，也是体现HR能耐的时候。  

可以说，本案所说情形，在不少单位推行绩效考核时是非常普遍的现象，但还是得推行，不然老板怪罪起HR来，可不是闹着玩的。对此，以下方法可以供你参考。  

1.明确自己职责，协助老板推行考核。  

绩效考核组织与推行理应是HR的职责，不管在老板面前还是员工那里，一定要表达出推行考核是应当的，不然怎么体现出优劣与公平，用什么依据来奖优罚劣，怎么激励员工工作积极性、主动性和创造性，吃大锅饭的日子不能再存在了，不管遇到什么问题或困难，都将努力想办法解决。  

2.如实收集员工意见，供老板参考。  

既然知道员工对考核有不少意见，自己就不能熟视无睹，就应当收集汇总这些意见，也可以加进去自己的意见（但不能说是自己的意见），当然，对那些明显不合理或带有偏见或个人色彩十分厚重的意见，一是当面给予梳导或解释，二是宣导绩效考核的理念。

3.老板坚持己见，可建议先试行。  

从员工原有的工资中拿出一部分来做考核，而且很努力才可以保本，在当前企业效益不好的情况下，老板既然已经做出决定，即使想改变也不能“收回成命”的，所以，HR要理解老板，为保证老板的威信，HR一定要坚定地站在老板这边，同时劝老板先试行，从试行过程中发现的问题或收集到的一手反馈信息，即使存在较多问题，试行中也不会造成过多的负面影响，可以修改后再全面定稿，这样对公司和员工都容易接受，也更利于工作业绩的提高，从而改善公司整体经营效益。  

4.试行结果，老板可以有调整的权限。  

不管是在全公司范围试行，还是个别部门、部分职位试行，第一个考核周期的结果出来，难免会存在部分不合理的地方，比如：基础数据不全、公司政策变化、职责权限不清晰等给考核结果带来较大影响，对部分员工的考核就失去公平性，这种情况下，在绩效考核管理办法中就明确规定，老板可以根据企业实际情况给予调整，以体现考核更加公平。  

根据多年的经验，老板为保证企业的发展和员工稳定性，特别是关键员工，经过调整后，大家拿到手的工资与考核前也相差无几，这是绩效考核试行时的这个结果，也算大家基本满意，没有大风大浪出现，否则，企业人员波动过大也是老板不愿意看到的，特别是在企业效益不好的困难时期。  

5.方案优化，朝相对合理靠近。  

试行过后，HR部门要召集各部门负责人和一些关键岗位的员工开会，广泛倾听大家对绩效考核试行过程中的意见，有什么更好的具体做法，既有利于员工提高绩效，又利于公司更好管理，不要仅仅站在员工个人或公司单方面角度去思考，更多地要站在公司整体局面去考虑，因为任何一个员工的考核都会涉及到公司其他部门和同事的工作，是一个全盘、全局的工作。  

当然，大家提出的意见或做法先收集起来，在会上不能表态，可以说会提交公司相关会议讨论，相信会出台更加合理的考核方案。同时，在给老板等高层汇报或开会时，可以明确阐述HR的观点：  

一、是考核需要有一个过程才可以见到成效；  

二、是考核是提高大家工作积极，员工从工作业绩提高中获得较好的工资收入，不是想办法如何把员工考倒；  

三、是考核指标要切合工作实际，不能过低要求也不能过高要求，最好多参考以前历史资料，争取让大家努力后能够多数人达到良好或一般的水平，优秀和较差的人毕竟是少数。