2016年4月，带着廉价航空公司的10年工作经验，高致翔（AlexCruz）被任命为英国航空公司（BritishAirways，以下简称英航）董事长兼CEO。英航历史可以追溯到1919年，以高规格的服务闻名，其所属的国际航空集团（IAG）是世界第三大航空集团。在许多人看来，高致翔似乎不是这个职位的最佳人选。  

高致翔，出生于西班牙。1995年，在美国航空旗下的Sabre旅行技术公司开启了他的职业生涯。他在2006年创办了西班牙廉价航空Clickair,3年后Clickair与伏林航空（Vueling）合并，高志翔出任CEO。在他的带领下，伏林航空发展迅速，拥有超百架飞机。2013年伏林航空被IAG集团收购。后续两年成为集团利润的主要贡献公司之一。2016年，IAG集团任命高致翔的举动让许多人感到意外，因为他的大部分职业经历都是在领导一家短途、低成本航空公司。  

其实，进入21世纪后，英航这一老牌航空公司相继经历了亏损、裁员等一系列变化，颓势凸显。近年来，航空业经历结构性变革，消费者喜好的变化致使廉价航空崛起，而其他休闲方式的出现加剧了竞争，经济发展缓慢导致高端商务出行量减少。这些变化令英航措手不及，转型与重新夺回市场成为当务之急。  

高致翔接手英航后，进行了一系列削减成本和提升消费者体验的举措，他曾公开表示，这些举措并非要把英航“廉价化”，而是让这家传统航空公司更加敏捷更有竞争力。近期，《哈佛商业评论》中文版在北京采访了高致翔，就职业转变、英航战略转型、以及行业变革等问题进行了探讨。  

低成本思维  

HBR中文版：什么原因让你决定到英航担任CEO？  

高致翔：我在传统航空领域有些经验，也创办过一家廉价航空公司，对我来说，英航的工作机会是一个近乎完美的转变。英航有着悠久的历史、丰富的经验与热情。能够进入一家大型航空公司，使它变得更好，并且放眼未来，让我无比兴奋。英航目前还没有为数字化挑战做好准备。但我需要帮助英航成为可以与阿里巴巴竞争的公司。  

HBR中文版：阿里巴巴？为什么英航要与阿里巴巴竞争？  

高致翔：因为事实就是如此。我们有一个产品，我们必须把它卖出去，而且是通过互联网。现在的竞争不仅仅是航空公司之间的竞争，而是所有人通过一种令你感觉快乐的方式，在一起争取你的时间和金钱。面对这种竞争，航空行业、航空公司还没做好准备。但我想让英航成为这个领域的领头羊。我认为我们有做到的可能性。这也是我加入英航感觉兴奋的地方。  

HBR中文版：你能给英航带来什么改变？  

高致翔：与运营、产品和服务的经验相比，我带给英航的更多是低成本的思维与文化。有很多人问我，我是否会把英航变为廉价航空公司。我的回答是No，绝对不可能。如果这么做就犯了大错。我计划并尝试做的，是把运营廉价航空的心态和工作方式带到英航。

HBR中文版：英航为什么需要低成本的思维与文化？  

高致翔：廉价航空公司没有时间，没有人，没有预算，没有很多东西。所以，它们变得很有创新精神，做决策的速度很快。它必须在竞争异常激烈的环境中生存。英航也处于同样的环境之中，环境要求我们迅速做决策，变得敏捷，工作方式更精简。我希望把我的经验——在巨大压力下使小航空公司得以生存的方式带给英航。

HBR中文版：你如何说服公司每个人接受这种巨大的转变？  

高致翔：最重要的是，要让所有人完全了解公司所处的位置以及外界的变化。然后明确所有人需要做的几件事。一次高管会议上，我曾在120位经理面前读过顾客的一封信，这位顾客说：“我是英国人，我一直以来都搭乘英航，我热爱英航，而且我也希望能继续使用你们的服务。但我下周不会飞英航了，因为你们比其他航空公司贵700块钱，它们承诺为我提供的一些服务，你们却没有。”与其说在公司内部定一个基调，我更强调其他公司都提供了卓越的服务，我们必须朝那个方向努力。  

顾客在哪里，我们就在哪里  

HBR中文版：你接任CEO后，在英航施行的最核心战略是什么？

高致翔:我有两个阶段的战略。第一阶段，使公司现代化。第二阶段，为数字化做准备。在第一阶段，要制定一个合理的商业计划，而不是管理计划。这个计划由公司所有人所共有，获得每个人的认可，而且他们坚信这个计划必须成功，否则我们无法生存。去年11月我们完成了这个商业计划。  

现在我们正处于第二阶段，它与数字革命有关。我们思考的是，在一个微信、百度的世界里，航空公司的角色是什么。作为消费者，我们知道一场变革正在发生，它改变了我们互动的方式，英航要做好准备。  

HBR中文版：第一阶段具体是怎么做的？  

高致翔：我们的商业计划被称为“方案4（Plan4）”，它包含了4个核心要素。第一是客户，对提升旅客体验的方案进行改造升级；第二是运营，多年来，希斯罗机场和其他机场的一些现实问题影响了我们的运营和表现。现在我们是伦敦最准时的航空公司，并且有很大的领先优势。第三是效率，我们需要降低成本。但不仅是成本，关键是把英航变成更高效、更现代的公司。第四是人。如果没有人，以上3点都不成立。  

这4个核心要素由一个大的助推器支持，就是数字化。落实每个要素的方案都是围绕着智能技术展开的。我对这个计划充满热情。这将有助于我们成为一家更好的公司，变得更现代化、更敏捷。  

HBR中文版：目前，英航“现代化”的效果如何？  

高致翔：现在我看到别人做事就会想，这事应该落在哪个核心要素上？员工们做事都会往这个计划上靠，这让人们聚焦、专注，能够自我驱动。  

HBR中文版：英航对自己的定位是什么？  

高致翔：我们的定位是，英航必须具备一种能力——为消费者提供他们愿意付费的产品。如果消费者不愿意付太多钱，我们可以提供一个中间靠后的座位，但不会有太多额外的服务。当然，如果消费者想要更好的产品或服务，我们也必须具备提供这些的能力。保持灵活，给顾客更多选择，提供更好的体验。这是英航想要传达的信息。这会让我们变得更有竞争力。  

HBR中文版：长途航线似乎一直是传统航空公司的优势所在，但廉价航空公司挪威航空去年在长途航线成功地使用了低成本模式，这种模式对英航是威胁吗？  

高致翔：既是威胁也是机遇。为保持竞争力，航空公司当然想提供更多的服务，传统航空公司与廉价航空公司的确有些相似了，但只是针对价格敏感型顾客。所以英航采取双焦点模式：将经济舱的体验商业化，同时为愿意付费的旅客开发超高端产品。  

HBR中文版：去年，英航开始对短途航班上的餐食收费。这是否意味着英航将在短途采取廉价航空的运营方式？  

高致翔：我们充分理解很多人将餐食收费与廉价航空联想在一起。英航是全服务航空公司，我们决定对机上服务收费，是因为免费食品所能提供的选择和质量引起了巨大的争论。与此同时，这些食品给英航带来了极高的成本，并且造成了巨大浪费。每当我们问乘客，你喜不喜欢英航的食物，答案都是否定的，这很可怕。这让我们花钱给旅客提供一个很差的体验。  

HBR中文版：这一改变的结果如何？  

高致翔：我知道我们是对的，这项服务推出后，竞争对手们也考虑更改菜单，使之看起来更像是我们的。这让我知道我们有竞争力了。后来，许多其他传统航空公司开始转向我们的模式。意大利航空、斯堪的纳维亚航空采用了机上食品收费方式。3周前，瑞士航空公司也开始考虑餐食收费。法国航空与汉莎航空也绝对将会这么做。  

HBR中文版：航空业竞争激烈，利益相关方众多，你认为运营航空公司最大的挑战是什么？  

高致翔：我经常跟员工说的是，在航空业，你有着确定的成本和不确定的收入。我能知道从现在开始的一个月内，伦敦飞北京航班的确定成本，包括飞机维护、机组成员、地勤的费用和税费等等。但我不知道下个月的收入。这给了航空公司巨大的压力，让我们必须持续、不间断地考虑效率和成本。从某种程度上讲，收入不是我们赚来的，而是节省出来的。  

几个月前，我站在500名员工面前，宣布英航将不再有成本削减项目，他们都很诧异。因为生活本身就是一个成本削减项目，每一刻，每件事都是成本削减项目。我说，当你离开家的时候，你会不会关灯？你当然会。你也会留心有没有乱花钱。公司也是同样的道理，如果英航浪费了你的钱，你会不会关灯？你当然会。  

长远看，我们不知道油价和汇率的变化，不知道世界会发生什么。相比之下，只有成本是相对可控的，所以我们必须花费所有时间，全天候致力于控制成本。一刻不停。这是我们一直以来反复传达的信息。