《我的前半生》除了感情纠葛，职场线也很有意思。细心点的观众会发现剧中露出过麦肯锡的logo(虽然取景是贝恩上海office)。我们假设贺涵和唐晶所在的B&T是MBB(麦肯锡、波士顿、贝恩)这样tier 1的咨询公司。那贺涵、唐晶、陈俊生的薪资各是什么水平?公司又是怎样给他们发工资的?

唐晶和陈俊生的“仁慈薪酬”

从剧中来看，唐晶的级别应该略高于陈俊生，但两者都是director/senior engagement manager。唐晶在MBB的年薪加奖金应该在150-300万之间，而陈俊生所在公司属于中型咨询公司，税后年收入可能在130万左右。当然，两人的具体年薪还是要看业绩好坏。

唐晶和陈俊生的薪酬结构都是年薪加奖金，这是企业中常见的薪酬体系。企业为员工的能力(工作投入)和岗位(工作过程)付薪，这两部分分别是能力薪酬(Pay for Competency)和岗位薪酬(Pay for Position)，也就是唐晶和陈俊生的年薪。由于唐晶的工作能力比陈俊生略高，因此，抛开公司规模的原因之外，她所获得的能力薪酬和岗位薪酬也更高一些。

另外，为了解决工作成果混同的问题，企业还有一套评估员工工作价值的办法，即评估绩效(产出)，这是员工直接的产出，这部分薪酬是绩效工资(Pay for Performance)，也是唐晶和陈俊生薪酬中奖金的部分。

但这套仁慈薪酬的逻辑在互联网商业模式中越来越困难。现实中，一些企业开始在企业内部打造市场，如海尔张瑞敏的自主经营体，稻盛和夫的阿米巴经营，澳洋顺昌的内部市场制……

也就是说，企业从组织模式开始向平台化转型，让员工转化为“创客”，创客则是一个“经营体”，人人都是自己的CEO，人人都能接受到最大的激励。这个时候，创客的责权利高度一致，承担多大的责任，就有多大的权力，就能分享多大的收益。贺涵、唐晶、陈俊成的薪酬差距也是来源于这一点，在这种激励模式影响下就会催生合伙人关系，贺涵就是典型代表。

薪酬进化——责任大的合伙人理应挣得更多

贺涵是企业合伙人parter，虽然合伙人也分大小，但按照他在剧中的消费以及MBB合伙人的薪资状况，年薪应该在在300-500万人民币之间。

那贺涵的高薪何处来?

激励。激励的一个关键元素是“薪源”——谁支付薪酬，员工就听谁的。以往领导支付薪酬，员工听领导的，企业走向官僚导向;而未来用户支付薪酬，员工就应该听用户的，企业由此走向市场导向。贺涵作为合伙人，薪酬来自他为公司带来的客户资源。能拿下多少case，拿下的case有多大，case为公司带来多少营收，这些决定了他(合伙人身份)在公司的话语权以及由话语权争取到的分红比例。所以，贺涵离开B&T前和所有的客户谈过，希望跳槽时带走更多客户资源，为的就是谈妥更高的分红比例。

贺涵的薪酬模式给了所有公司一个重要启示：企业给人力资产估值，并给予员工(人力资产拥有者)股份或分红。具体操作就是核定员工的“投入”和“产出”，在“能力薪酬”基础上评定市场供需，这是一种人力资产的综合定价，包括能力，也包括态度，更包括声誉。

所以，一个员工的能力基本面即使很好，他也需要不断通过业绩去增值自己的人力资产。即使业绩产出无法确定，但供需会形成价格信号。

显然，贺涵拥有很高的人力资产，离开B&T后是猎头争抢的对象，明显供大于求;亚当认可贺涵的个人品牌大于其所在公司，这是他多年的能力、态度和声誉积累的结果。所以，别看贺涵住别墅开豪车，他的高薪都是公司在核定他的人力资产基础上决定的。

从唐晶、陈俊生到贺涵的薪资结构变化，企业或许能得到一点启示。“仁慈薪酬”将不再适应互联网商业模式，企业首先应该向平台化变革，在平台上催生“创客”并改变原有的薪酬结构，以人力资产估值来分配股权或分红，从而把员工激励为“创客”(或合伙人)，最终使企业员工双双获益。