来源 | 12个德鲁克 （ID：peterdrucker12）

说明：本文希望简要介绍下德鲁克关于应对未来的独到洞察，同时分享龙湖集团董事长吴亚军女士在内部会议上对事业合伙人机制的介绍。这两件事相互印证。

人性的生意。

有关未来学主题的论坛，向来都人满为患。火爆的背后，并非是演讲者的高明。事实上，关于预测未来这件事，已经有很多严谨的研究试验表明，所谓专家，相当不靠谱。

比如曾经有研究人员把股票画在可以旋转的圆盘上，通过掷飞镖的方式随机选股，结果跟专家选股相比，收益反而更高一些。

火爆的背后，其实反映了人性中的恐惧，也可以说是对确定性的执念，当然可能还有贪婪。很多人深谙此道，利用人性的弱点大发其财。

如何预测未来？

未来可以预测吗？这个问题仁者见仁。德鲁克的观点非常明确：不可以。但德鲁克热衷于展望未来，甚至因此名震天下。比如他成功预测了苏联的解体。当时基辛格发文回应“德鲁克一定是疯了”，但后来事实证明了德鲁克的洞察力。

如何预测未来？德鲁克有两个独特的理念。

第一个广为人知：预测未来的最佳途径，就是创造未来。这句话富有哲理，又有些励志的味道，因而被作为德鲁克的“标签”之一，广为流传。

第二个也是他一本著作的名称：已经发生的未来。德鲁克认为，猜测未来的经济环境是徒劳的，更应该关注已经发生的、可能影响未来经济环境的大事件。他尤其关注人口结构的变化。

下面言归正传。

时间之维。

人人都想拥有魔法师的水晶球，一窥未来。既然对未来的猜测大都要落空，但对于企业而言，适应环境的变化、拥抱未来又事关生死存亡，企业家应该怎么做呢？

德鲁克在1954年指出，“所有管理决策、行动中都有一个共同要素，那就是时间……时间的尺度是管理工作固有的，管理行动的目标通常都是未来的结果。“

对于管理层的工作而言，时间因素显得格外重要，（管理起来）也格外困难。一个常见的说法是，管理者必须要兼顾现在与未来。具体操作起来，兼顾何其难。尤其是公司的一些绩效与激励政策，会”逼得“管理者不得不局限在眼下的紧急事务上。

企业如何“做时间的朋友”？

企业家精神的本质：长期思维。

我们必须要看清一个现实：公司的未来，不取决于未来的管理者如何如何，而建立在管理者今天所做的每一个决策、每一项行动上。

有位客户CEO曾在聊天中感慨，最重要、最困难的，是让管理团队有长期思维。尽管企业家精神有很多维度，但长期思维显然是最重要的维度之一。

只有具备长期思维和视角的管理者，才能够在决策中更好地平衡现在与未来，才能够在今天的每一项重要工作中，为明天的成功埋下种子。

因而德鲁克指出，管理者培养的优先事项，还不是培养未来的管理者。更应该放在优先级的，是培养“决策和行动能够放眼未来的管理者”。

长期思维，是技能还是状态？

为什么很多企业中，管理团队缺乏长期思维？这背后的原因很多，包括所在层级的局限、日常工作的压力等等。

但在近20年的管理咨询和实践生涯中，我看到的更多是公司的政策限制了管理者的长期思维。长期思维，不（仅仅）是一项技能，更是一种状态。不恰当的绩效与激励政策，导致很多管理者“不在状态”。

又回到人性的话题。

前面分享过克里斯坦森的TED演讲。在成名作《创新者的窘境》中，克里斯坦森一针见血地指出，成熟企业的绩效考评机制，导致创新的努力必然失败。

有兴趣的朋友可以仔细读读这本书，简而言之，对内部投资回报率的过度看重，会导致“聪明的”中层管理者抛弃真正面向未来的创新项目，而去做那些成功概率更高、也就是没有太多未来价值的项目。

德鲁克指出：无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。

意味深长。

对于企业而言，设计有效的激励政策，激发管理团队的企业家精神，引导管理团队具备长期思维，就成为应对VUCA挑战、推动企业长期健康发展的关键。

在第一次合伙人大会上，吴亚军女士做了专题演讲。关于龙湖事业合伙人机制的核心，尽在其中。

2017年4月8日，龙湖集团第一届合伙人会议召开，一个旨在建立基于长期目标的“精神、利益共同体”正式诞生。

龙湖合伙人制度设计任期为三年，第一届规模141人，其中第一年选出103人，整体结构分为永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人四层。

合伙人通过层层卷积，推荐投票的方式产生，唯一的限制条件是司龄必须达到2年以上。当选合伙人将享有参与股权池、现金池分配的权益，同时需要履行举荐人才、承担战略性工作、传承刷新企业文化等三项职责。

会上，董事长吴亚军聚焦于五个核心问题，对合伙人制度进行了阐释，以下为讲话实录：

1. 龙湖为什么要设立合伙人制度？

龙湖发展到今天，必须要思考如何在行业里保持长期竞争力。破题的关键取决于龙湖整体“企业家精神”浓度的加强，只有不断把最有竞争力和时代性的领袖放在公司领导岗位上，才能确保公司的基业长青。

龙湖设立合伙人制度，就是要建立一个基于长期目标的“精神、利益共同体”。通过这个制度，让公司内的企业家精神得到涵养，增加战略性人才的储备，确保文化能够刷新传承，并做出对公司长期发展有利的决策。

从激励方面而言，如果说优秀的团队值得拿到行业75分位的报酬，那么龙湖的团队平均应该拿到85分位，这其中最有企业家精神的群体，也就是做到持续高投入和持续高绩效的员工，更应拿到超额的报酬，让他们共享公司发展成果。

2. 合伙人制度为什么强调基于“长期目标”？

龙湖通过合伙人制度，希望将最有竞争力和时代性的卓越领导者吸引进来，并给予充分激励，而他们身上必须具备两种特质：

第一，有好奇心，不断重构自我，开放学习。这是基于生命中深层次的安全感和自我认同。卓越的领导者面对变化会选择主动拥抱而不是回避，愿意突破自我、不断提升；

第二，能够基于长期战略目标进行思考和决策，且有战略定力。这需要具备长期战略眼光，引导公司始终保持在正确航向。而身具这种气质的领导者，背后有一种早期习得的特质支撑，即主动接受“延迟满足”。这就是为什么在合伙人制度设计中，无论股权还是现金激励都不是一次性兑现，而是需要在较长时间才能兑现到手的原因。

我希望通过时光这把筛子，不断筛出有这两种特质的领袖，并朝着相同的长期目标，一起前行。希望手持龙湖股票的合伙人，在可见的未来，每股分红能到1元、2元、3元甚至更多，获得长期的财富自由。

3. 为什么合伙人定位于“有企业家精神的核心群体”？

有企业家精神的核心群体，是有企业家精神的个体组成的。早在2002年，我在龙湖文化小册子中就用NBA来举例说明什么是最好的团队：NBA的球员个个单看都是明星，组合在一起又是一支优胜队伍，二者实际并行不悖。

合伙人制度就是要打造一支龙湖的NBA队伍，储备更多的战略性人才资源，一个公司有了人才的浓度和强度才可能达到新的高度。这个核心群体，将在承担现有工作同时，随时准备承担或烦难或无聊或艰苦或挑战或空白但有战略性意义的工作，同时有地域和工作岗位灵活性，这将大大增加公司战略机动性。另外，核心群体的行为，在公司文化刷新和传承上，将具有明显的示范价值。

因此，龙湖的文化走到今天，需要做出两项刷新，

首先是“有企业家精神的职业经理人”要刷新为“有企业家精神的核心群体”，今后有技能、有专业度的经理人依然会被用，但如果你不属于有企业家精神群体中的一员，一定不会被重用；

第二，“内部管理制度化、规范化”要刷新为“内部管理制度工具化、客户化、产品化”。龙湖一直提倡客户文化，一线员工就是管理者的客户，如果一线员工向你询问一个制度，你只会发一堆文件过去，而不是想办法把制度转化为员工易用的工具、产品，这样的领导者也是不合格的。

4. 为什么合伙人设定了退出机制？

合伙人每届任期为三年，并规定了退休的条件，设置这一系列的退出机制，公司有三方面的考虑：

第一是为了保持公司领袖持续“在状态”。实际上，任何人的工作生命周期都是一条“S”曲线，客观上存在高低起伏，最佳状态历时总是有限。而公司的发展又需要领导者持续“在状态”，退出机制的存在，可以让这个团队的迭代更像是场接力赛，来确保公司领导者持续“在状态”。

第二是为了个人实现持续收益。每个人的收入状态和支出状态在时间周期上并不同步，通过退出机制，可以确保合伙人达到一定年限，正常退出合伙人计划后，依靠后期的收益和分红，你也能实现财富自由。

第三是对非正常退出的有效约束。依照制度，中途离职、辞职视为非正常退出合伙人，那么你的股票和奖金激励将只能部分兑现；凡是有违法、违纪、违规、利益冲突、泄密、违反企业文化，将会被取消合伙人资格和股权、奖金。

5. 在什么情况下，会失去合伙人资格？

合伙人首先有任期制，还有中途取消资格的规定，如果出现“不拼、不诚、不敬”的情况，你就将失去合伙人荣誉和收益。

首先，合伙人既然享受到“高激励”，就要面临“高要求”和“高淘汰”。如果你不拼，即不能保持持续高投入、持续高绩效的合伙人，在任期到来时自然会在新一届选举时落选；

第二，违法、违纪、违规、泄密及利益冲突未进行申报和回避，如果你是发生此类“不诚”行为的合伙人，那么将被即时取消合伙人资格和股权、现金激励；

第三，“不敬”，这也是最容易出的状况，即有员工举报或经公司发现违反公德良序以及企业文化的行为，这里有两个衡量标准：一是“论坛原则”，即如果将此行为放在公司论坛上讨论会否引发员工大面积反对或否定性意见；二是“投票原则”，即合伙人进行匿名投票，有2/3以上的人反对。如果上述两种方式满足任意一种，那么你将被取消合伙人资格和股权、现金。

这三点是对当选合伙人的提醒，不要因为你“不拼、不诚、不敬”，而丢掉“合伙人”的荣誉和收益。

未来已经发生。

编辑 | 张霖涵

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