这三个特点决定了研发创意类员工绩效考核的难度。一般来讲，个人绩效的结果性指标与企业目标最接近，比如，销售人员的销售额对企业目标的支撑度最高，所以绩效考核优先考核结果性指标。但工作结果具有很强的不确定性，没有达到预期成果并不代表没有价值，考核结果性指标很难体现他们做出的价值。通常当结果性指标无法考核时，可以考核过程性指标，工作过程是工作成果的驱动因素，考核过程能够间接地考核结果。但研发创意类员工的工作过程是隐秘的，很难被观察，也就很难被考核。当结果和过程都无法考核时，就只能考核素质能力指标，通过素质能力指标驱动过程指标，进而驱动结果性指标。

 01 

个人考核常规化

实践中，无论对研发创意类员工的工作结果还是工作过程进行考核，都很难真正衡量绩效、改进绩效，还有可能降低绩效。比如，一些企业对软件开发人员写程序代码的数量进行考核，这个指标貌似体现了软件开发人员的工作量，实际上却是赏庸罚优。优秀的开发人员能够用比平庸的开发人员少的代码量实现既定功能需求，考核代码量使平庸的开发人员的得分高于优秀的开发人员的得分，这显然不合理。

从个人考核角度看，研发创意类员工应该以考核素质能力指标为主。企业需要建立研发创意类员工的素质能力等级标准，根据标准去考核员工的水平。只要个人素质能力达到某个等级，即假设他能做出什么量级的价值贡献，就给予相应等级的薪酬。构成素质能力等级的要素，除了学历、专业、年限、项目经验之外，还有素质类要素，其中非常关键的是创新潜力。

创新潜力可以从被考核人有过哪些创新、有过哪些失败的经历来判断。创新潜力大的人，一定不会循规蹈矩，而是打破常规，反而更容易失败；创新潜力小的人，很少突破常规，从而也很少失败。所以，失败的经历是衡量创新潜力的重要指标，在多数情况下，失败经历少的人，创新潜力也不大。

员工素质能力提升需要一定的时间，基本上是定期考核评价。通常每半年考核一次，最长不超过一年，最短不低于一个季度。对研发创意类员工定期考核素质能力指标，变成了一项长期的、稳定的常规工作。

 02 

项目考核动态化

研发创意类员工通常会参与到企业的各个项目当中，从项目考核角度看，应该以考核结果性指标为主。项目立项之初，就已经确定了项目计划及里程碑时间节点，每个里程碑通常会实施节点考核，项目结束后会实施项目整体考核。若最终项目目标达成，对企业发展就有价值，若目标未达成，对企业发展就没有价值，因为企业发展需要依靠结果来定义成败。

一个企业通常会有很多类别的项目在运行，有的项目周期很长，有的很短。项目考核需要根据项目目标和计划来实施，与研发创意类员工的个人定期素质能力考核相比，在时间上是完全没有规律的，只要到了里程碑节点或项目结束时间，就需要实施考核。所以，项目考核是一个动态的过程。

有的企业在项目考核的同时，也会对项目成员实施项目期间的个人考核，实际上这很难做到绝对的公平公正。由于研发创意类员工的特点，项目成员在项目当中承担的角色是不确定的，需要随时配合、补位，很难界定每个人的具体价值贡献。如果非要将项目成员的个人绩效分出等级，不但不会起到绩效改进和激励的作用，反而会破坏团队成员之间的协作精神和凝聚力。对项目期间的个人绩效，只能回到一种假设上来，即员工具有什么样的素质能力等级，就能做出什么量级的贡献。

 03 

项目考核为主，个人考核为辅

项目是企业发展的基础，如果项目完成了既定目标，企业的目标就有了保障，如果项目没有完成目标，那么企业的目标也很难完成。绩效管理的最终目的是要实现组织绩效，个人绩效的改进与提升也是服务于组织绩效的。所以，项目考核应该是研发创意类员工绩效管理的主线，而个人考核服务于项目考核是绩效管理的辅线。

但是，主线与辅线有很大差异。项目考核关注结果性指标，个人考核关注素质能力指标；项目考核动态化，个人考核常规化。两者之间如何实现主辅结合呢？

二者的结合体现在个人考核结果的核算上。对于研发创意类员工，个人考核在每个考核周期都有考核结果；但对于其所参与的项目，并非每个周期都有考核，有时没有参与项目，出现了空档期，有时参与项目，但项目考核的时间节点与个人考核的时间节点并不匹配。当员工参与项目的时候，项目考核结果应该核算到个人考核结果当中，并且占据一定权重或对个人考核结果进行系数调节。比如项目考核得分是90分，同期的个人考核得分是70分，假设项目考核权重为60%，个人考核权重为40%，那么该员工的个人考核最终得分是90×60%+70×40%=82分；或者以项目考核得分为依据计算调节系数，即90/100=0.9，则该员工的个人考核最终得分是70×0.9=63分。

不同的权重和调节系数的计算规则，体现了项目考核结果对个人考核最终结果的影响程度。当员工处于项目空档期时，那么就以个人素质能力考核结果为最终结果。

 04 

考核结果应用及激励特点

当企业处在快速突破、打攻坚战的阶段时，研发创意类员工的考核结果与激励要素的挂钩类型，中、基层应该选择以共享型为主导，参与项目的员工能够共享项目成功带来的价值或奖励。但不适合选择刺激型，因为刺激型侧重于个体的及时经济性激励，这会导致团队合作出现问题，降低团队战斗力。而共享型侧重于团队整体的结果导向的经济性激励，有助于提高团队协作和凝聚力。高层应兼顾共享型和文化型，除了结果导向的经济性激励外，还需要有精神追求层面的高度认同。

当企业处在稳步发展、修炼内功的阶段时，研发创意类员工的考核结果与激励要素的挂钩类型，中、基层应该选择以成长型为主导，参与项目的员工更关注项目经验和工作经历给其带来的职业成长。高层应兼顾成长型和文化型，除了攻克项目挑战带来的职业成就外，还需要有精神追求层面的高度认同。

研发创意类员工需要正向激励，而非负向激励。正向激励是达到预期目标有奖励，没有达到预期目标不惩罚；负向激励是达到预期目标无奖励，没有达到预期目标有惩罚。研发创意类员工处于宽松和正向的激励氛围，才有可能灵感爆发、大胆尝试，而高压和负向的激励氛围会抑制创造力。

来源：本文节选自《绩效设计：万众创业时代绩效架构与管理》（韩铁檩 著），经机械工业出版社授权原创发布。