来源：冉涛的视界 作者：冉涛

近期，我们拜访的很多客户，都非常热衷于谈论“人力资源规划”这个话题，谈人力资源规划，自然回避不了人力资源的战略牵引。一谈起战略，大家就会觉得特别玄虚，觉得深不可测，其实也不尽然，战略也是实实在在的东西，也是看得见、摸得着的。

大多企业每到年底年初，都会做战略，或者对已有的战略进行梳理。就我的经验和认知而言，人力资源战略理所当然的是公司整体战略的一个组成部分。我们运用BLM模型做公司战略，必经由两个大的模块，一是战略制定，二是战略执行。

战略制定，就是从差距分析开始，经过“市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计”四个环节，层层剥茧似地分析、思考之后，引出业务设计。

而战略执行，由业务设计导出关键任务，紧接着就是组织、人才、和文化三个层面了，这三个层面本身就构成人力资源战略落地的有机部分。

理清了公司战略之后，我们就进入人力资源规划阶段。这个时候我们既要重视人力资本，又要关注人力预算。通俗地说，人力预算就是要对人头做到心中有数。人力资源规划里面一个很重要的内容就是人头的规划。比如，今年我们要做什么事儿，要招多少人。人头数是什么样的？这是大家必做的一个功课。

搞好人力预算的前提，是要对公司现有人力盘点和评估，特别是关键人才的评估。通过人力盘点和评估，我们就能发现哪些地方要进行优化？哪些人上一年的绩效不彰、不能胜任需要调整岗位？因此，我的理解，公司的人力盘点和评估，特别是关键人才的盘点和评估，是建立与实施人力资源战略不可或缺的事项。谈到人力盘点，就涉及到组织架构和组织职位、人员能力这些要素。因为，能力与岗位、绩效息息相关，能力才是构建工作绩效的基础，这就是管理大师诺顿为什么将“学习与成长”作为BSC四个维度的底层架构的根本原因。

大家知道，人的能力不是一天两天就能够改变的，它需要一定时间和一个历练的过程，这个时间和过程中要对人员进行能力开发，是人力资源战略落地的重要一环。那么，经历战略梳理、人力预算、关键人力盘点和评估、提升员工能力这四个动作之后，我们仍有必要建立员工的绩效和激励机制。

有趣的是，随着公司的战略推进，特别是到年终这个阶段，很多公司还在忙着怎么算奖金，愁着怎么分钱。哈哈，赚钱固然是能力，但分钱却是大有学问！通过对公司关键人才的评估，寻求提升员工能力路径和方法，以优化内部运营、满足甚至愉悦客户，从而使公司获得赢利能力，这叫价值创造；在战略牵引下建立起完善的绩效管理体系，以量化员工的贡献，这就叫价值衡量；以岗位能力和绩效做基础来设计薪酬分配机制，从而回馈员工的贡献，这就是价值分配。而这种“价值创造、价值衡量、价值分配”机制一旦形成，周而复始，持续迭代，以至形成一种绩效导向的文化氛围，那么，人力资源才能被真正激活，组织才能被真正激活。

总之，战略梳理、人力预算、人才盘点和评估、组织职位以及能力差距的弥补或者说赋能或者说将合适的人放到合适的位置上、绩效和激励、文化倡导及其氛围，这六大环节的策划构成了人力资源规划的必备手法。

好，下面我将话题交给王老师，有请王老师发表自己的见解。

王（敬东）老师：

刚才冉老师谈的非常的棒！从人力资源角度来讲，我们要理清人力资源的战略，首先还是得回归到企业整体战略本身。人力资源战略是构建整个企业战略的组成部分，所以说，我们一定要搞清楚企业的战略是什么？我们未来发展的路径，或者说我们未来到底要向哪个方向去成长？那么基于这个路径，基于成长的方向，我们到底落在人力资源上还要做哪些必要动作？比如，刚才我们冉老师提到了，我们要做人才盘点和评估，要基于过去的绩效，以及员工能力差距等等。这一切都要从未来的关键任务本身来理清它的一些要求。

我们很多企业都比较关注公司的业务存量所引发的人力需求，而往往忽视业务增量带来的人员需求，尤其是业务增量所带来的差异和不足是什么？我们如何去识别？具体来说，我们到底要有哪些行动的措施，步骤？既然叫做人力资源规划，自然就是为了下一年或者说未来的一个发展做一个整体性的计划。我在做这一部分的时候，我一定会考虑好这种路径、方法，并将这些进行细化，落实到位。现实中，一些HR们喜欢在网上找一个模板去套一套，但是发现不解决问题。为什么？其原因就是他没有搞清楚未来关键任务的差异性，以及增量部分的时空差异和人员能力差距有哪些？更不知道如何去弥补这个差距。不仅一些HR们不清楚这一点，就连企业老板们，也多困惑不解。又如，人力资源预算，实际上就是人力资源规模的预算，如何做到合理？大家可以讨论一下。刘老师，你在富士康以及日本企业做过，请你给我们介绍一下他们是怎样进行人力预算的？

刘（章义）老师：

冉老师和王老师讲的挺好！台企和日企对产业工人的人力成本的控制是比较精细化的，首先他们基于产能来预测人力需求。比如，明年12个月每个月有多少种产品要生产？不同产品的产能是怎样的？根据业务量和产能大小细化人力需求，相对来说比较准确。产业工人就是直线人员，以此为基础再来考虑管理人员，或者说非直线人员的需求，通常来说，直线人员和非直线人员之比控制在9：1的幅度为宜。

富士康以制造为中心设立“武周边”“文周边”，所谓“武周边”就是围绕制造中心服务的品管、IE、工务、物流、技术等内圈层，所谓“文周边”就是围绕制造中心和“武周边”服务的人事、行政、总务、财务、报关等外圈层，所以，制造中心人员为大，“武周边”人员次之，“文周边”人员更次之。这样只要预测到制造人力需求之后，其他周边人员就可以用合理的比例进行配置，所谓合理，也是基于历史的数据作依据。要做到这一点，必须有相对精确的业务量预测，但这是很多民企做不到这一点，即便富士康也不能百分百地做到这一点。有一回因苹果公司的订单锐减，我就一性地辞退了190多员工，花费许多人力和时间招来的员工就这样一次性地被辞退掉，显然不妥，因此我们后来就同集团其它事业群沟通来调济人力需求，以减少订单锐减而来的人力影响。

日资企业与产业上下游构成所谓的“卫星”厂，其关系相对稳定，订单也能预测相对精准，员工流失非常少，员工多为熟练工，具有作业经验积累的优势，人效相对较高，同时他们注重还员工能力开发，特别注重训练“多能工”，这样可以实现产线岗位之间的人力调剂。

冉（涛）老师：

刘老师讲的，其实就是如何通过“外测业务总量，内升人均效率”的问题。我们也可以用人工业绩占比来预测。比如，我们锁定一个人工业绩占比，那么用这个比例去乘以公司的营收，实际上就求出了人员的需求。换句话说，我搞个十个亿销售收入，那么能养多少人？这就涉及到业务增长和人效增长的问题。业务增长，人效不增长，那么员工收入也不会增长，因为增收不增盈利。所以，人均效率的提升应该快于销售的增长，这样才能达成员工与企业双赢。我们知道，员工工资是刚性的，每年只升不降，而且社会平均工资还在涨。所以，人力资源规划中“人均效率”是一种刚性指标，员工收入的增长一定是基于人效增长的。

总量是人力预算第一个需要考量的，但还要把握好业务发生的节奏。比如说，你超前招了一百人进来了，结果他们没活做，这就构成了一个巨大的人力闲置或人力成本。我记得华为在很多年以前，我记不住是哪一年了，那是我出差回来，发现公司每天都在招人，甚至每周还有2000多个offer在批，我的第一反应就是觉得人招多了。果不其然，那年整个华为多招了1万多人。你想一想，这是为什么？其实在我们试行预算管控的过程中，是保留了一定的弹性预算，这个弹性预算约占10%。算一算，一千人的公司弹性预算10%就是一百人，10万人的公司弹性预算10%，就是1万人。有时候认为这个10%的弹性不算大，可是正负5%就是10%的偏差，那么多招一万人，成本是多少？难道不是失之毫厘，差之千里？

所以这一块，我们宁可从紧从严管理，这就叫做分阶段的人力预算。换句话说，我今天让你招聘一百人，但是你不能因为某个时段人员好招，就将一年要招的人都招来了，招来了怎么办？下半年根本就没法预期达营业收入是多少，那么，你上半年就得亏，下半年你就得裁员。你看，我们很多企业有意思的，就是上半年拼命招人，下半年就拼命裁人，裁完了又去找理由说是人力预算不精确造成的。

那么怎么去消除这种无效活动？怎么去做好这种精确管理？最重要的是按进度有计划适度地招人。我们原来有个比例，上半年的人员招聘应完成50%，但不要超过55%，这意味着什么？虽然3月份好招，但我保证支出的比例不要太大，我最多让他招到一半。那么下半年情况好，就多招一点，情况不好，就少招一点，这样一年的波动不会太大。所以，我觉得人力预算这个东西，从总量宏观控制层面，虽然最难的是营收预测无法精准，但是人力刚性成本却是很容易控制的。重要的窍门，就是控制招聘节奏。预算按季度拨付最好，按季度拔付跟你的营收挂钩。在实际操作的时候，即便2、3月是招人黄金时间，那也不能因此而超过全年人力预算。

另外，人力预算和人才盘点还是有区别的。人力预算相当于一个总量管控！人才盘点和评估呢？这是要具体到个人头上的。通常一年下来，做完了绩效，我们要看一看，哪些人是胜任的，哪些人是不胜任？不胜任的，该怎么淘汰？或者怎么调整？怎么把合适的人放在合适的位置上？这一点，我们深圳百森咨询对人才盘点和评估有了成熟的产品，我想请王老师跟大家分享一下。

王（敬东）老师：

人才盘点和评估过程，其实就是一个人才识别的过程。我们是基于三个层面来评估的，其一，我们会基于岗位职责履行程度来评估他的站位问题，看他是否在其位谋其政，很遗憾，在我们咨询实践中，遇到的在其位不谋其政的现象，比如副总做主管的事，比比皆是；其二，我们基于四个维度，即战略执行力、变革能手、职能专家、员工倡导者来评估他的管理胜任度，同样遗憾，在我们咨询实践中，这种将管理能力不足、比如将业务能手提到重要岗位上来，也是时而有之；其三，我们是通过这五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成熟导向、坚韧力来评估一个人的素质，就是了解一个人能力的底层架构。通过这些方法来摸摸企业的人才家底，从而帮助企业理清人才现状和未来需求以及人岗匹配的问题。第八期大咖说中，我已经认认真真讲过这个话题，这里我所要强调的是，对于评判为高潜的人才要委以重任。委以重任，就是在合适的岗位上给他承接更多的一些工作职责，促使他快速成长，当然最终仍是需要以业绩来说话，奋斗者最终是要以功劳来衡量的，而不是以苦劳来衡量的。

识别人，才能用对人，对不对？给可用之人，给有能力的人以强目标导向，他就有压力了，有压力，再辅以动力，即薪酬激励。压力、动力、能力，这三力足以将一个人催动起来，人人都动起来了，组织活力也就水到渠成。那么，战略导向，万马奔腾，何愁企业不能快速成长？

冉（涛）老师：

我也在思考一个问题，就是站在企业老板或者是人力资源负责人的角度，来看咨询公司提供的人才测评结果，这中间会不会有差距？一定会有。对于某一个人，我们认为行，老板认为不行；或者老板认为行，而我们认为不行。这种虽然情况很少，但确实会有。因为，五项素质的每一个要求，存在着高与浅，我们通过这种访谈调研，只是从这种侧面来识别这些人的潜质而已。

识人应该是一个世界级的难题。我相信，任何评估都会有误差，我是花了十多年的心血，来力求减少或者消除这个系统误差。当然，首先要知道自己的目的是什么，对吧？我们不是要给人算命。比如，刘老师，我给你算一下，以后20年是成为“比尔盖茨”还是“马云”？我们不干这事。我们的目的，是聚焦在这个人与企业发展要求的匹配度上。我觉得已经把这个目标缩小了很多，我也不用九型人格去测评，你是3号怎么怎么样，我也不用天干地支去匹配它，我们不去那么大范围的预测，我们只是跟企业经营目标去契合，这是其一；其二，再看我们所归纳的三个方面，第一个叫站位，就是说我们首先看他是不是胜任在这个岗位上，所以我把这个站位叫做岗位胜任度评价。比如说，你是销售副总，你在这个位置上应该发挥什么职能？如果2万块钱的销售费用你都决定不了，你这个副总其实是没有价值的；反过来说，你连2万块钱费用都不敢去决定，那你也是没有发挥销售副总的价值。在企业的咨询过程中，我就发现一个普遍现象，是在其位不谋其政。那么，谋其政应该是什么？我们给它建立了一个模型，四个层级的模型，比如说副总决策层，他应该干什么？就应该去找路，叫做战略定位者，他能找到战略的方向，并且是模式的创立者，通过构建关键资源能够达成战略目标，这是决策层该干的事情；第二层级是总监层，在既有战略下实现领导意图，我不要你动脑筋想战略，但是既有的战略你能实现；第三层级是经理层，在既定方向和拥有一定资源的条件下，你能够运营一个团队去实现战略目标；第四层级是主管，主管是单兵作战，是业务尖兵。这四个层级各司其责，各谋其政。

管理胜任度评估，前面也有所说明。这里需要强调的是，很多人是因为业务好，被提拔成干部，其实他不知道成为干部要干嘛。所以，坐到这个领导位置上，天天在做业务，这也是一个巨大的人才浪费。我会从管理胜任模型上去看，他是不是在执行战略？是不是在进行变革？是不是在优化流程，是不是在开发人才？而不是仅仅在做销售，甚至出现销售总监与业务员抢单的现象。你要考虑公司的战略销售任务是哪些？必须拿下；关键客户、战略客户，你拿下来没有？是不是？针对客户的需求变化，我有没有组织起销售队伍去应对这种新的变化？举个简单例子，我们看到很多企业里面过去是通过代理去发展得很好，到今天面临着电商的冲击，对吧？其实已经遇到巨大的挑战了，但是，我们的销售总监们，还在使劲地搞加盟商培训。

直售零售终端的兴起，就是这种以电商为代表的，我们叫做去中间化渠道的变革，其势已经无可阻挡。但是，我们还在搞中间，结果搞来搞去，直到将自己企业搞死为止。正确的是，这要你带领团队去变革，变革，再变革。

第三就是流程，流程的优化。我们能不能将每年的生产成本降低几个点？显然，这需要一系列的工艺、物料等全过程的优化才能实现。不能单单以牺牲质量或者以采购压价为代价，必须全流程地进行改善，这是管理者要关注的事项。

最后一点，交给你几十号人。你根本就不对人进行管理、开发激励，那你怎么能打赢仗呢？人才的管理和猎取是管理者所不能忽视的。

错的结果，其实在用人的那一时刻就已经决定了，而不是在验证的时候。所以用对人是根本，毛主席讲，路线定了，关键就是干部问题，其实就这个逻辑。用人至关重要。那么用什么人？怎么用人？五项素质是一个非常有效的识人工具。我们已经做了一个大量的实践工作，经验表明：企业人才有三种类型，我们称之谓开创型、运营型和执行型。突破性的岗位，一定要用开创型人才，换句话说，企业副总级别的人才，必须是开创型的。如果这一条达不到，你还让他去做战略，哪岂不是在开玩笑？而通常一个具体部门的领导，通常要用运营型人才，只有这样，才能精益求精地把工作做好。执行型人才，就是业务尖兵，能够冲锋陷阵，勇往直前，在战场上直接肉搏。每个层次的人，受限于其个人固有素质，不要寄希望随便拉一个人过来，就可以把他培养成伟大的元帅。固然将军拔之于行伍，但不是每个士兵都能胜任将军。不要将大量的培训费用放在不可教的人身上。

我们建立最低的五项素质模型，开创型必须四个2级、一个1级；运营型必须一个2级、四个1级；执行型必须五个1级。

我经常讲，作为一个人力资源总监，你能不能识别出这个公司TOP30个重要人？我们通过这种人才盘点和评估，就是为了识别出企业Top30的关键人才。只有这些人出来了，才知道仗怎么打；没有这些人，也要知道怎么去培养人才。我们用这套五项素质模型，已经服务了30多家客户，得到了老板们的普遍认可。

做完了人力预测和人才盘点评估之后，接下来就是要做组织架构调整。组织架构的调整，也有一个方法论的问题。这个方法就是要基于三个维度，其一是产品维度，什么叫产品维度呢？就是要从产品端去看整个产品流的组织架构是不是打通了，是不是还有缺失？举个例子，产品设计经理，要研发的产品是不是要与生产对接？是不是要与销售对接？否则，你设计的东西做不出来行吗？做得出来又卖不掉行吗？华为产品线的总裁为什么要背销售指标？就是这个道理。一定要从产品的维度把组织拉通。第二个维度叫客户维度，华为一句名言叫做贴近客户，当年大学毕业参加工作时，我就是个小小销售人员，虽然我在公司定位最低，但我却是离客户最近的，我的重要性不言而喻。组织设计遵从客户原则，面向客户，背对CEO，这样设计组织才会给客户带来价值。我们通过这个维度帮我们的客户梳理组织之后，发现砍掉中间很多不必要的职责，总部和客户之间，原则上不要超过2层。销售作为一层，最多加一层区域，就应该到客户。否则你这个链条就会很长。第三个维度是流程维度，流程维度关注的是协同问题。这个组织大了，它就会有很多问题，大凡人员上千就会发现协同就成为一个大问题。有的为了协调，就成立一个协调部门，架床叠屋，机构冗肿。所以我们要组织序化，纵向拉通、横向协同，尽量压缩管理层级。

萧（云）老师：

刚才冉老师讲到，华为产品线总裁是要背销售指标，在华为这是被称之谓“扭麻花”，对吧？通过设置绩效考核和激励的措施，让一个产品线总裁愿意去背销售的指标，这个方法对中小企业来说，无疑也是一个启发。就这一问题，请冉老师重点说一说。

冉（涛）老师：

绩效通常分成三个部分：科学的目标，公正的过程和刚性的应用，根本是目标设计。绩效管理有一个误区，大家一定要跟数据挂钩，所有的管理者都跟销售收入和利润挂钩。其实一些岗位跟这两个东西没关系，员工要背他应该背的指标，这里就涉及到如何选指标的问题。绩效管理95%的问题，不是目标没定对，而是不会选目标。定目标、选目标，是战略分解的问题；没有战略分解，目标都是无从谈起。

举个例子，销售总监应该选择什么目标？首先，你要看公司的战略是什么。如果公司的战略就是新客户拓展，那么必须设定新客户拓展的目标，而不是简单靠公司的销售收入指标来考核，战略诉求就是新客户拓展的数量是多少，这都跟你的行动策略直接相关，所以不能简单给你背个销售收入是多少。

第二个，刚才肖老师也问到了，搞技术的凭什么给你背销售指标？对啦！同志，好的销售有三个力，就是销售力、产品力和交付力，这三力缺一不可。你说我销售能力很强，是不是？产品如果不适销对路，你卖得动？因此搞技术研发的老大，一定要背销售指标，他必须对最终结果负责。利出一孔，指向目标达成。如果有部门找不到目标，那你留这个部门干啥？是不是？组织设计的目标都要指向最终目标，将目标和部门的工作结果要形成一个系统，就是我们经常讲的要形成指标集。当然关键任务也是指标。比如说，将合适的人放在合适的位置上，假如就有可能给公司创造千万的收益，那么这件事情对于人力资源来说，就是一个核心的指标，至于怎么度量那另当别论，但不等于它不是一个指标。比如，财务预算是1000万，最后只花了500万，那老板还要免掉你CFO，为什么呢？因为你财务总监没考虑该花的钱可能没花到位，是不是？所以预算是要按照预算投下去，该投的投，不该投的不能投，这个机制你要建立起来，这就叫预算。大家一定要去抓那些指向战略的重要指标，不是为了能度量而选指标。

再一个就是我们要对绩效结果进行区分，也就是分成ABCD绩效等级，重点抓好两头，A等是标杆，D等就得调整，甚至淘汰。我会投入60%的时间来抓目标，因为这个目标不对，后面所有东西都是没有价值的，这是我对绩效体系的认识。

萧（云）老师：

冉老师说得精彩！刚才说新客户开拓及其销售能力，如何帮助企业去为他的员工赋能，冉老师有些什么样的心得？

冉（涛）老师：

销售能力不足是企业一个普遍现象，特别是我国的中小企业表现更明显。刚才王老师就讲了几个力的问题，就是压力、动力和能力的问题。绩效能提供压力，激励能增加动力，但是没有能力，这个指标定得再漂亮，他也完成不了。所以人力资源规划要关注干部的能力，要解决能力的差距。我们分三类重点人群来看待，第一类就是我们的营销人员，第二类是我们的领导干部，第三类就是我们的技术人员。以销售为例，好像给销售人员的提成加两个点，他就能自动为之而战了，事实上根本没效。我们要在公司范围内去找到我们过去为什么成功的原因，对吧？找出销售标杆，这是很重要的。然后将销售标杆分解成可重复的动作，华为这点做得非常好。当年我在做运营商的时候，就总结有销售成功签单四步法，对此我印象非常深刻。这四步法就是，第一步是展会，通过在当地国家参加最大的展会，去和我们关键的CXO建立连系。第二步是将他们邀约到总部参观，让他们实地体验。第三是送礼，当然不是吃吃喝喝什么的，是送实验局，因为我们邀客户来参观的目的，无非就是让客户和我们的产品服务进行连接，所以送给他产品免费使用，这就是和客户建立关联。第四步，因为你关联的好，质量优，服务好，价格低，客户就让你去投标，那你的机会就来了。

所以，要把复杂的几亿美金的生意格式化，变成销售人员可以去执行的东西，这个公司才能成功。华为狼性销售不是白来的，这是华为一大批销售标杆人物总结出来的一个又一个打法，我们管这叫奇人奇法。迄今为止，我还没有看到有哪家够企业能像华为这样，在这案例教学方面下过这么大的功夫。不去训练销售人员，仍由他们去闯荡市场，试问，要是他们能够闯荡出名堂，那他们早就自己去创业了，凭啥非要在这里为你打工？这是我经常跟老板讲的一个问题。再一个就是今天所形成的销售模式，我认为它有一个类似于物理学的势能概念，当你的商业模式势能越高的时候，你的成功就越快越大。

举个例子，我们服务过的一个客户，在广州，叫流行美，这个客户在98年成立的时候，它构建了很高的市场势能是什么？买发夹免费给你盘头。穿越了20年，她将服务变成一个竞争力，在大家普遍拼价格的时候，他能够搞服务，这种体验服务是她的商业模式的制高点，所以赢得了20年的高速成长。从一个夫妻店开始，最高峰做到4300多家门店，这是一个了不起成就。第二个案例是我们的客户--名门锁业，这家公司是十年前由陈总创建的。我们第九期大咖说曾邀请了陈总，十年前陈总做了一个很大胆的举动，就是砍掉在锁业这个行业里面的层层代理商，直奔锁业的夫妻店，这么决策，就是我常讲的去中间化的渠道策略，只不过他是从线下开始，把原来的层层转包的代理商横刀斩断，直奔零售终端，就形成了今天非常有竞争力的名门锁业。

我为客户做销售战略的时候，我就热衷于寻找“营销势能”。没有势能，我们就应该构建势能，只有这样才能够延续我们的成功，否则就是修修补补，你别指望有30%的复合增长率。这是我们讲能力培养的第二个关键点。第三点我们要做训练，训练是什么？就是我刚才讲的第一个点，就是要把成功经验复制出来，变成可传承的打法。

最近我和王老师不停地交流这个问题，我给你定个绩效指标，但他没有能力达成，怎么办？所以必须以营销特训营的方式来训练他，第一步骤是这样，第二步骤是这样，第三步骤还是这样。

我再举一个成功案例，维也纳酒店现在是遍地开花。我有幸曾经一度担任过维也纳酒店的人力资源副总裁，这个公司其实蛮有意思，他们在这一点上做得非常好。所谓店总就是店的总经理的特训营，这是他们的传统，在你被提拔为店总之前，都要参加店总培训。特训营就是训练一个店总怎么去开拓客户，并将开拓客户变成动作去培训。怎么拓客？我们被拉到一个实战店里进行三个星期分组拓展，到周边去拓客，看看谁在最短的时期内拓客的数量最多。当你将这方圆三公里的企业客户都全都签掉时，你还得对自己的客户进行定位，是娱乐客？还是商务客？不同的客户定位，会影响你的价格和你的服务。如果是娱乐客，你一定要有KTV，否则娱乐客是不去的；而对于商务客，你最好不要有KTV，免得他们嫌吵。由于定位不同，营销策略也就不同了。这种训练具有实战效果，很有趣。第四，还要回炉并且定期检验，检验你营销打法的效果，并且不断地迭代更新，构成公司所特有的营销打法，从而形成人才的集群效应。我曾在北京给外贸企业家讲课，现场问：有与十个以上国家同时做生意的请举手，结果200多个企业家，没有一个人举手。华为就不，华为可以做170个国家的生意。相一想，要做170多个国家的生意，你得准备170多个总经理，考虑储备，你得有200个总经理才是。没有人才群和独特的营销模式，你的业务是永远做不大的。所以，人力资源战略之一就是解决人的成长慢于业务成长这一问题，只有把人的问题先解决，才有可能解决业务问题。这是我对员工赋能的一点认识。

王（敬东）老师：

冉老师讲得太棒了！我们在进行绩效管理的时候，关键是要抓住绩效管理的本质，不必纠结于工具或方法，至于你是用KPI你还是用OKR，都不重要，重要的是你的目的是什么？你要给企业解决什么问题？你能不能促成公司业绩的增长？你将指标一一分解出来，然后由销售员去承当，貌似不错，结果到年底，销售员完成不了，辞职走人，可以吧？搞出了一个公司与员工双输的局面。你咋办？所以，能力提升，岂可小看？

冉（涛）老师：

王老师刚才讲的，让我突然想起，客户建立指标，不能简单地进行指标分解，而是每个指标背后都有一些可行的行动策略，也就是具体的打法。没有具体打法，指标就不能落地。要有良好的打法，就得给员工赋能，要教会他怎么完成指标，这个太关键了。目标定了，完不成，你能杀了他不成？必须回归到平衡记分卡大师诺顿的“学习与成长”这个底层架构上来。

现在很多企业都在学华为，其实华为文化有一个重点，就是奋斗者文化。那么，一个中、小企业，如何建设企业文化？当然不是停留在标语口号上面，大家在这方面有哪些思考？

刘（章义）老师：

华为这个“以奋斗者为本”的企业文化，我觉得它定义得比较精准和实在。现在不少企业提倡什么“以人为本”的文化，其实有点高大上，甚至大而无当。人人都有舒适区，稍加一点压力，就被诘病成反人性的做法，那么好了，公司搞搞下午茶，再喝喝咖啡，爽吧？爽是爽，但公司经不起这么爽。华为认识到人性恶与善的两面，所以，华为建立绩效、激励机制，可以保证“以奋斗者为本”这一理念能够落到实处。

冉（涛）老师：

其实刘老师讲的这个文化，让我想起和一览集团的张总谈过最佳雇主的问题，什么是最佳雇主？过去，我们对于最佳雇主的认识就是谁上班少，谁不打卡，谁有下午茶，谁玩得很嗨，带薪休假，等等。这就是刚才刘老师讲的“以人为本”，还是“以奋斗者为本”？所以，我觉得文化指向很重要，这要回归到企业目标上来，企业是功利的组织，不是慈善组织，企业成功了，奋斗者才能成功，这是双赢，否则就是双输。华为以客户为中心，以奋斗者为本，很有逻辑。你只有以客户为中心，你才能不断地走向成功；你只有以奋斗者为本，你才能不断地创造价值，然后建立一个好的分配机制，实现红利共享。无论是大逻辑，还是小逻辑，公司的文化，一定要基于价值创造和价值分配。以奋斗者为本，就是对价值创造者的一种尊重。那么整个公司都在提倡创造价值，尊重价值，回报价值，这个公司就走到一条正确的道路上了，就会形成工作理念，就会争先恐后地去创造价值，穷尽一切办法、一切手段，围绕着创造价值这个目标去开展工作。

BIM模型的最后一部分，就讲到了文化氛围，它实际上已成为战略执行过程中的一个重要环节。

萧（云）老师：

很好！今天的大咖说，我们谈到了人力资源规划的六个主题，在战略梳理指引下，进行人力预算、人才盘点和评估、组织职位规划、以及给员工赋能、绩效和激励、文化倡导及其氛围，规划最终的目的，是基于价值创造、价值衡量、价值分配这三大领域而展开的，是围绕员工的压力、动力、能力而展开的。目的只有一个，那就实现公司战略落地。