强大的组织和HR体系是蚂蚁金服区别于其他互联网公司最重要的特征，蚂蚁金服的HR和价值观体系师承于阿里巴巴，却又与阿里巴巴文化有所区别。

这个区别的主要贡献者来自于蚂蚁金服人力资源副总裁曾松柏。他有18年的外企HR经验，先后在英美烟草公司、百威英国啤酒公司、麦当劳中国区都做过资深的HR高管，从2012你起入职蚂蚁金服，在这五年来，他将HR与业务紧密结合，拿捏组织调性，不断推动业务战略的落实并拿到结果。

那么在蚂蚁金服，他都做了些什么呢?蚂蚁金服的HR又是怎么打造组织的呢?

一、深入业务

最初进入蚂蚁金服时，曾松柏一门心思把外企那一套“先进”的东西搬到支付宝来，解决公司当时的漏洞，但是现实给了他当头一棒，在快消行业里行之有效的管理套路在互联网公司并没有发挥的余地。

经彭蕾提醒，反思之后，他做的第一个动作是：深入业务实践。

1)“走楼”撩业务

2012年9月，曾松柏就已经开始忙碌地找各个业务的主管聊天。这些人平时工作很忙，他就晚上约。那时的他经常“猫”在各个楼层，看到哪个业务主管闲下来，见缝插针，就主动去聊业务。一来二去，对公司的业务了解迅速加深。

为了切身感受组织的状态和员工的干劲，每个星期都会“走楼”。所谓的“走楼”，就是到各个楼层转转，停下来跟正在加班的工程师聊聊天，抽根烟，了解一下他们的工作状态，并在需要时调动一些公司的资源来支持。他不仅不自己走，还要求手下的HRG一起走。这样，HR团队就能感知整个公司各个部门的工作状态。

2)“open平台”分享

为了确保公司所有人都能够携手同行，为此，HR部门做了一个名为“open平台”的分享活动，这个活动每个月会请一位高管和员工来沟通公司的战略，这个持续了一个半小时的沟通会通常由高管演讲，接下来，是提问环节，在这个过程中员工来去自由，但是即便如此，每次open平台开会，公司都有百八十人参加，所有人都关心自己所在组织的未来发展。

他不放过一丝一毫感受组织的机会，而这感知的背后，是对业务的实践和理解。

二、调动员工积极性

挂帅出征是业务先的事儿，但是怎么调动员工的积极性是HR责无旁贷的事情!

1)“勇士出征”鼓舞士气

2013年，支付宝开始了all in无线战略。这是事关生死存亡的紧要关头，是一场输不起的战役，在这样的紧要关头下，HR团队怎么调动员工的积极性尤为重要，曾松柏首先想到一个勇士出征的画面来鼓舞士气，HR团队据此设计了一些桥段，擂鼓、授旗、绑发带，在这样的场景烘托下，员工心中的士气一下子被激发出来了。知道今天，支付宝的很多员工还对当时的事情记忆犹新。

2)“小微战绩”晒成绩

支付宝的无线团队开始了996的工作状态时，各部门通力合作，各司其职，主帅考虑的是产品、策略和战略，而鼓舞士气让员工把这股劲头保持下去就是HR的事情了。

他想到了“小胜即庆”的方式。2013年，支付宝的人力资源部门搞了一个叫做“小微战绩”的小仪式，他们在公司一层大厅的墙壁上专门竖起了一面鼓，在无线方面取得胜利的团队会花15分钟的时间搞一个小型的庆祝会。在这个庆祝仪式上，大家击鼓相庆，大声说出他们取得的成绩。各团队会把他们的成绩写在布条上，挂在鼓上。

除了“小微战绩”这种方式，人力资源部门还把许多标语和口号写在办公室里，这些极具煽动性的条幅，激起了团队成员身体中的雄性荷尔蒙。

三、打造组织文化：“心脑体水乳交融”

组织文化怎么培养?在互联网企业，“战略即客户，文化即言行举止”，因此看一个组织的文化，最好的方式是观察组织成员的言行举止。

在很多员工眼里，蚂蚁金服是一家由愿景驱动的公司，在这里做好自己的工作就能对客户产生看得见的影响，这对员工而言是一种无形的激励。

正因为有了员工对使命的认同，团队的凝聚力和执行力才会加强。在蚂蚁金服，有很多原本看似不可能完成的任务，最终都通过坚持和努力做出来了。

要想打造组织文化，就要培养员工的使命、愿景和价值观，从而影响其行为，组织成员的行为集合在一起就构成了组织的文化，很多和蚂蚁金服工作人员接触过的人，往往有一种这家公司的员工被洗脑了的感觉。而在当今社会，洗脑并不容易，这种表象的背后是对员工对企业的使命、愿景和价值观的认同。

具体怎么去打造，蚂蚁金服的HR团队想了很多办法。比如，他们在公司的办公室里挂一些吊牌，写上一些阿里的规矩，新员工一看到这些字，马上就会明白其的含义，这种意会式的传承，往往能起到很好的效果。

小儒科普：

要打造组织文化就要从影响员工的行为入手，通常来说，有三个方面可以影响人的行为：

1、规则和制度，好比在繁忙的电梯口拉一个绳子，等电梯的人就会自动排队。

2、价值，比如一些员工工作是为了让家人过上更好的生活，也就是家庭的价值促进了他的行为。

3、使命、愿景和价值观，这些东西让人产生了兴趣和爱好，特别是如果这些兴趣和爱好产生利他而非利己的效果时，更容易引发员工的认同和付出，这种对行为的影响因素是根本持久的。

四、锻造活性组织

在他看来，一个好的企业和一个优秀的企业有很大的不同，前者强调组织要能够拿出业务结果，而后者则更进一步强调拿到业务结果的过程中，锻造出一个活性的组织。

1)新员工：先融入，再深耕

在一个组织中，新员工很容易稀释原有的组织文化，但是新员工是组织的新鲜血液，针对新员工可能会稀释组织文化的问题，HR团队也制定了周密的培训计划，目的是让新员工能认同阿里和蚂蚁金服的价值观，同时也为公司文化注入新的活力。

①针对新员工：

入职三个月之内，HR会先让他们上一堂课，关于一些基本的规则，比如上班与休息的时间、公司的基本商业行为规则，

在这三个月结束之后，会再陆续开一些班，新员工入职六个月左右，HR会对公司新员工做全面的问卷调查，发现问题会进行一些单独的辅导。

②针对“高P”(P8以上级别)员工

蚂蚁金服会开设所谓的“降落伞”班，是希望这些员工能够平稳落地。因为相对于应届毕业生，这些员工融入企业文化会更困难一些。

在降落伞班，会有一些新员工互相交心的内容，大家会分享遇到的问题和中心的困惑。在这个过程中，每隔三个月左右回炉一次，HR部门会安排老员工甚至是高管进行分享答疑，或者安排老员工和新员工一起吃饭聊天。

③针对总监级别以上的新人

除了常规的融入辅助，HR还会做到“人盯人”，他自己会跟P11以上级别的员工做定期沟通。

④除了规定动作之外，还有自选动作。

HR部门会根据每批新员工入职的时间不同，组织不同的“钉钉群”，群里的人会自发组织各种非正式的聚会，以抱团取暖的方式来适应公司的组织文化，以使新员工在公司原有的部门之外找到一种新的归属感，形成某种自组织。

2)对老员工：“群Re”

对老员工而言，复盘是打穿业务、锻造活性的重要手段。蚂蚁金服的业务复盘，不仅要打穿上半身，还要打穿下半身。业务出了问题，一定是组织和人的心力出了问题，所以只谈业务并没有益处。因此，蚂蚁金服的复盘讲究的是直接抵达员工的内心，很多时候，这种复盘会持续到凌晨一两点，对员工是很难得考验，但是效果非常好。

这种复盘每年也会在核心高管层中展开，蚂蚁金服核心高管的复盘和业绩考核由彭蕾组织。这种绩效考核不是一对一的，而是采用“群Re”(review，审核)的方式，与“批评与自我批评”类似。

彭蕾担任蚂蚁金服的CEO时，会抽出半天时间来，何志杰向她汇报的十个下属一起做“群Re”。这种“群Re”是让每个人先讲自己的问题，这在蚂蚁金服内部叫做“自残”，然后其他人轮流给她反馈，告诉这名高管其实他做的怎么样，甚至在很多时候还要当场公布这个高管的分数。实践证明，这种方式既直接又有效。

这些努力都是蚂蚁金服HR团队的常规动作，对打造一个优秀的组织起到了积极的作用!

蚂蚁金服人力资源副总裁曾松柏结合蚂蚁金服的实际，形成了一套独特行之有效的方法论，这套打法和套路在支付宝All in无线等硬仗中都起到了关键作用。

用他自己的话说，好的HR是成功家庭的女主人，曾松柏就是这样一个稳定蚂蚁金服大后方、提升蚂蚁金服组织战力的人。