作者：赵磊   来源：引导践行之路

战略不清晰，

所以效能低下

很多项目在访谈的时候，都会有管理者把效能不佳的原因指向公司战略不清晰。我个人对于战略清晰与组织效能关系有三个观点：

1、抱怨战略是否清晰没意义。严格意义上来讲：“不是规划出来的”。很大程度上管理者们感觉不到与战略的关联性，自然会产生对于战略清晰度的焦虑；当事情发展到一定阶段，会发现其实只需要坚定最初的方向，最终目标仍然会达到，只是在这个过程中，身在其中很难做到所谓的清晰。

2、所以，把关注点放在对大势的预测上，比盯在战略清晰与否上更重要。在工作现场，要根据现场实际趋势做出相应的变化。战略更应如此，要密切关注于外部市场、政策、客户应用习惯等方面的变化，随之进行调整，才能够保持可持续的发展。当“不确定性”已经成为社会发展特征的时候，长期的战略规划很难被证明是可靠的。清晰的战略规划固然重要，但更重要的是组织内部要理解战略可能因外部市场变化而动，而非一成不变。因此，应该允许这些战略思考的存在，以使得管理层在辩论中逐渐形成共识。

把公司运营的基本资源

当做可持续竞争优势

评估一个组织可持续优势的关键因素是：能力要独一无二或与众不同，有价值，而且难以被竞争对手模仿。

很多管理者谈到公司核心竞争优势的时候，有的会归结于团队吃苦耐劳；有的归结为产品品质好、品类齐全；也有的归结为销售渠道覆盖范畴广等等。

对于一个组织来讲，真正的优势是什么？如何理解那些优势？哪些优势是过去的，哪些优势是未来的？哪些优势是可持续的？尤其是对于长期扎根于某一领域的企业来说，对这一行业的深刻理解、对需求的创新性引领，固然可能成为竞争优势，但这需要在组织内部达成统一。

陷入固定思维模式，

而不是准备重新定义行业模式

当一个组织已经在某个领域扎根20年的时候，真正可怕的并不是市场萎缩，而是整个团队形成了固定化思维模式。他们很难关注到外部社会正在发生的变化，而更注重于在自己的圈子里做出所谓的“改变”。如果公司已经在某个行业做了太长时间，我真的建议决策者们， 不要沉醉在“行业内部专家”的标签里，抬起头认真观察外部商业模式的变化，可能对行业带来哪些重大的冲击与影响。这些变化一定能够为行业未来发展做出良好的预判。

文化建设是老板和人力资源的事，

与管理者无关

文化在组织效能提升的作用点在于，公司文化的一致性能否得到良好的保持。

由于组织规模的快速扩大，过去单纯依赖核心管理者向下传递的价值观、理念，即需要改变传播的渠道和方式。又需要思考如何让新加入的伙伴，通过日常管理行为充分理解这些观点，而不是让口号挂在墙上，这些都是保持文化一致性重要动作。这才是对于组织文化一致性最好的传承，而不是依靠老板、人力资源部通过活动、宣讲进行导入。

技术无法为现有业务

提供有效帮助

随着体力工作和知识工作自动化的进步，许多工作至少在短期内，会被重新定义而不是被消除。麦肯锡公司曾经这种情况，面向2000个岗位做过一次调研。最终的结论是：45%的工作中的活动，能够通过使用当前已有的科学技术被自动化。如果能够处理并理解自然语言的技术达到了人类的中等水平，大量的工作活动可以被自动化。甚至CEO的工作时间中，大于20%的活动也是可以被自动化的。这些活动包括分析报告和数据来报告经验决策、员工任务分配和审查相应进度报告。

组织效能的提升的维度是多方位的。每次效能的提升对于我们所在的组织，都不亚于一场变革。因为，抛弃掉熟悉的工作习惯，进入全新的模式，即是挑战也充满了机会。只有那些主动适应形势，敢于自我挑战的组织，才有可能真正实现效能的提升。