本文根据陈春花教授演讲的《重新定义企业人力资源战略》的整理而成。

陈春花教授简介：系北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、金光管理学讲席教授。陈春花教授同时任教于华南理工大学工商管理学院，任教授、博士生导师。此前，陈春花教授曾先后出任山东六和集团总裁、联席董事长兼首席执行官。陈春花教授致力于中国企业成长模式研究，致力于管理理论与实践价值挖掘研究，先后发表专著22部，一百多篇相关研究论文。

以下是陈春花老师演讲实录：

有人跟我说如果能在台上走来走去，那将来就能够做教授，后来我就在想，我需要站定一个地方才能当CEO，所以自此之后我都一直站在台后面，来保证我能去当一个CEO。

可是后来当我看到这个主题的时候，我就发现当CEO之前需要当CHO，如果你不能在人力资源上有所理解，其实是很难当CEO的。

今天选择这个主题也让我有很大的挑战，也就是人力资源和整个未来有什么关系。前一个嘉宾的分享给了我很大的启发，其实我们还可以看到未来很多东西都变了。作为一个组织研究者，我有时候甚至会担心组织在未来还是否存在。有一次台下的观众问我说，陈老师，是不是未来技术出现的结果就是组织没有了。我就马上回答说：必须要有，因为我是研究组织的，如果它没有了，我就没机会了。

但是也真的是有可能组织会消失，如果按照那个趋势在变，也就是说非雇佣的人数或者非正式合同的人数如果逐步在增加的时候，我们的组织可能就会只剩下一个核心的合伙人，其他的全是自由的人。

我想回归自由这件事情大概是每个人基本的想法，也许组织真的会像我之前说的那样变成水一样的组织，或者说它完全就是一个动态的组织;也可能会像德鲁克说的那样，未来的组织有可能是有组织无结构的。

战略：以未来决定现在

人力资源和战略的关系。我们谈CEO和CHO怎么成为合伙人?我觉得中间最重要的一点就是人力资源和企业战略之间的关联，如果我们找不到人力资源和企业战略之间的关联的话，我们是没有办法去讨论其他的事情的。所以我想谈一下从战略的角度来看人力资源应该做什么事情。

从今天的战略来讲，有两句话最为重要。

战略是一种选择

在战略上，如果不是因为技术的冲击，我们说的比较多的一句话就是“战略是一种选择”，所以无论你是谈竞争战略还是所有以资源为基础的战略模式，我们最终要的那个词都是在说“选择”。但是因为互联网的技术和我们看到的今天巨大的变化，我们会发现一个最重要的概念出来，战略最重要的是以未来助力现在，不是简单的去做选择。

我们刚才的上一位嘉宾也在谈未来，现在就来。其实未来的确就已经来了。我去年反复讲的一个话题就是：未来已来。所以从战略的概念上来讲，你必须以未来决定现在。然而你要以未来决定现在的话，你需要具备一种你知道未来是什么样子的能力。

创造未来比预测未来更重要

可是我们都清楚的知道未来不可预测，所以第二句话更重要：创造未来比预测未来更重要。换个角度说，今天我们做战略和以往做战略有一个很大的不同就是，我们要创造趋势，而不是简单的分析趋势。所以面对2017年我喊出来的三个关键词中有一个与顾客共创趋势其实是2017年最重要的一个特点。

如果战略是按照这个概念来做的话，那么我们就会遇到组织管理中最大的一个挑战，就是组织管理不仅仅要完成绩效，还要管理不确定性。这就是今年我出版的新书《激活组织》里面的核心思想。也就是说我们这个组织除了要完成绩效之外，还要面临一个大的要求，也就是有能力管理不确定性。做到这两点就说明这个组织能够支持战略的实施。

一个组织管理不确定性的时候最重要的要求是什么呢?

根本解决之道：组织成员的持续创造力

其实就是你的组织成员要能够持续的拥有创造力。所以我们看到今天的组织管理和以往有一个很大的不同，那就是要把边界打开，要让很多有能力的人用不同的合约方式和我们组合在一起。就像前一位嘉宾分享的那样，如果你用一个固定的合约方式，可能这些有创造力的人不会和你走到一起。因为有创造力的人个性化特征比较明显，所以就要用不同的组织边界打开之后给他不同的合约方式，也许这个创造力就会和你组在一起了。

组织变革带来的影响

如果想让成员持续的拥有创造力的话，我们的挑战在于组织本身要变。这就是我一直研究组织管理中认为挑战最大的地方。我们今天在组织管理的研究当中，我们遇到的各种各样问题之前都没有发生过。例如我们现在很多的岗位，以前是没有的，很多岗位的名称也是刚创造出来的。以前在一个公司的时候，说老板最大，而现在呢，我们会发现所有的人都在用“首席”这个词，这就体现了真实需求的变化。在传统的组织逻辑里面和新的组织逻辑里面所有的东西都在变，所以组织的挑战也就在于必须要去做调整。上一位嘉宾在谈成本、速度和风险，而我们在做组织领域里面我们可能还要加很多东西，比如人力资源本身的薪酬和评价怎么做、契约关系怎么做、职业管理怎么去做?几乎所有组织上探讨的东西，只要是围绕人的都在变，所以整个组织的改变带来的影响是非常巨大的，因为今天的组织管理应对环境的不确定性变成了核心。

最近新闻上，最重要的两家企业在债券市场上产生了巨大的波动，我们所有人可能都在想发生了什么事情，可是我想告诉各位的是：如果你在当一名CEO，你遇到的最可怕的事情就是你一觉醒来会发现整个天全变了，你也没有任何的准备。就如同我们筹备这两天的大会，却不会想到这两天会有那么大的雨。面对这么大的雨，我为了能来到这儿，我买了两张火车票和两张机票，这也就是应对方法，总有一张票能来到这儿。

所以在某种程度上来讲，在这种情况下，组织要求所有东西都会改变。无论是你整个管理中的首要结构，还是你留住人才的能力，还是在授权和分权之中构成的职业限制，还是整个IT的技术包括未来智能技术对人力资源的挑战。

我认为如果IT技术和人工智能技术加重的话，人力资源的重要性是会下降的。就像我刚才说的，我也担心组织在将来的某一天会消失，那么我们两个人的工作可能都会被拿掉。这样的话，你就要讨论该怎么去做这个事情呢?我们整个对竞争的理解，对内部能力的理解，对报酬机制的设计等等可能都在变化，未来我们有可能按照小时计工资，就不会再有年薪、月薪这种说法了，全部都会改成“时薪”的概念，人的自由程度和成本的关系都会在改变。行业标准、岗位设置可能都不存在了，一系列的调整都是非常可怕的，而最重要的是人会自我管理。

我最近一直在讨论，我们在管理中遇到的最大的挑战是什么?我们在未来遇到的优秀的人是会自我管理的，不会简单的受组织的管理。所以我提出在进入自我管理时代时，对人的要求。对于能自我管理的人，你的组织管理要做什么。这都是一些巨大的调整和改变，而这些改变引出了我们在竞争上的真正议题：人力资源管理和战略管理之间的协同效果。也就是说你在这个协同效果上是不是比别人要更好?

议题：人力资源与战略管理的协同效率

我认为商业模式创新这件事在今天变的极为可怕，是因为所有的细分市场技术和我们看到的各种创造会集合起来，所以商业模式的创新是层出不穷，但是这种层出不穷的商业模式的创新在战略上的讨论，谁能最终在市场上获取价值取决于你的效率。今天我专门讨论人力资源管理和战略管理之间的协同效益。

这个效率会变得非常非常的重要，所以偶尔有人问我说我们今天讲的是快与慢还是大与小，今天我来告诉大家跟快慢大小无关，我们最重要的是效率的高低。面对这个问题我们要讨论的焦点是热门人力资源管理和战略管理的高度契合。相信在座的各位都是有实践经验来讨论这个话题，那下面我就从我研究的领域提一些我关注的问题跟大家分享一下。

在二者契合的时候，我们从人力资源的角度来看我们需要注意什么?

我们在谈比如说CEO和CHO怎么成为合伙人?我现在不说CHO怎样才能成为CEO，也不谈CHO和CEO在工作方式上有什么安排。我现在谈在整个运营中必须关注的一个核心的问题：战略如何落实到每个人的能力上。我们很多时候在战略实施真正落地的时候，我们就需要每个人的动作是跟战略落地是相关的。而我们之前为什么人可以和战略的动作相对拉开一些，是因为之前的战略周期比较长，我们可以讨论五年的战略。

可是我们面对今天很特殊的变化，在技术和市场的推动下，所有行业的时间轴都变短了。因此你没有那么长的战略时间让你的每个人跟战略不相关也可以活的很好，这种情况已经不存在了。我们的时间轴变短之后每个人都必须和战略相关，我们的战略才能让我们在未来取得一个相对领先的位置。这样就要求无论是从战略的分析层次还是战略实施过程中人和战略的匹配程度都要非常高，一定要看到关联，能知道你的目标、竞争优势、外部机遇和优势来源等等。

今天，我们因为时间轴变短了，我们更多的要在变化的基础上保证每个人和战略相关，这就要求人力资源和你的战略管理之间契合度要比以前高很多。我们以前的人力资源跟经营计划契合度较高，而今天我认为人力资源应该跟战略契合程度更高。

从这个概念上来看，我们虽然在做一个战略，可是最终其实是在做一个人力资源的安排。我本人最近五年来就有非常好的调整。就像一个公司问我要不要调整组织结构，我说不用，我都不知道你的战略是干什么，为什么要调整组织结构呢?他说公司里的人都不行。我就说人不行和组织结构没有关系。我们结构的要解决的问题是要如何保障战略实现。他还说有很多问题，我说问题也不是结构的原因。一个战略设计的核心一定是落到人的问题上，就是说你整个人的安排是不是跟战略完全匹配。

如果你的战略跟人完全匹配，那么你就可以用一个优越的战略来适应当前这个动态的环境。我们很多时候为什么没有办法让结构去应变当前环境呢?一个很大的原因就是你在战略规划当中没有考虑其实它是一个能力模型，不是一个我们简单假设的资源模型或者竞争模型。我们以前在谈战略我们是关注资源模型和竞争模型，而我们今天所在的战略是一个能力模型，这是一个比较大的变化。如果你能理解这个概念，那么你就会发现我大部分谈的都是人，这样一个变化就要求人力资源要做一个回馈和评判。所以一直以来我对人力资源的要求是你必须是一个业务能手，不应该只是一个人力资源专家。我会要求所有的同事先从业务去做，在业务部门锻炼之后在做人力资源，否则对业务的理解就会有偏差。只有你在对行业市场以及你公司的战略理解的很透彻，你才能保证你整个人力的能力跟市场和战略规划是完全一致的。

在今天，我们在谈整个战略规划的时候，我们完全是按照人的概念去看，而不是按照资源或者竞争性去看。因此你就会发现为什么我们会说新兴互联网企业对传统企业的冲击如此之大，就是我们看这个市场的角度和我们对这个市场产生价值的能力变了。

我们大部分人可能会关心它重新定义这个行业，这是所有做新兴市场最厉害的地方。苹果重新定义手机、电脑，滴滴重新定义出租，共享单车重新定义自行车等等，大家却忽略了另一个方面，你在做重新定义的时候，他就是对能力的重新定义。也就是说如果不是对能力的重新定义，那么所有行业的重新定义是做不到的。所以今天我们竞争的议题变了，它不只是简单的变成商业模式的创新、技术的迭代和顾客需求的改变，更重要的是变在人力资源和战略的匹配程度上，而这个匹配效益重要的是战略不在是简单的竞争模型或者资源模型，它必须是一个能力模型，这样你才可以推进在这个市场上你重新定义的东西。

从这个意义上来说，你会发现整个企业的资产有三个最重要的东西：人力资本、顾客资本以及结构性资本。

它们分别在说员工整体上所拥有的这些东西包括隐性的资源以及企业所拥有的一切的东西。只有把这些都组合起来的时候才是这个企业真正的含金量，这样一个企业才能持续健康的发展。

由此我特别担心大家第一会说的两句话：松口气和猪会飞。这两句话讲的是投资问题，不是我们讲的战略问题，我是担心所有的企业经营人员变成投资家。所以你就会发现我们所有的老板、CEO都在做融资，每个人谈的都是产融，讲的都是市值，然而这些都不是一个企业真正的价值。我们的经营人员绝对不会谈松口气和猪会飞，我们要落在地方。我们风也吹不动，持续做自己的事情

第二担心大家去谈实体虚体。我认为这个概念实际上是有误导的。所有的人今天都要接受技术变革，所以传统这个词本来就不存在的。今天所有的东西都要回到技术的框架上，因为技术改变了所有人的行为，是顾客改变了根本核心。

所以一个企业真正的含金量来源于什么，你需要有一个精准的认识，这样才能把你的企业做好。在这个概念下我们要求人力资源管理必须从战略上做保障。

基于此，我们人力资源应该做什么事情呢?也就是说人力资源的角色和定位是有哪些?

你所关注的话题是有改变的，人力资源要讨论的是要和战略目标一致

人力资源的角色与以往相比最大的挑战就是我们要同时面对两个东西：一个是日常操作性的工作，一个是未来战略性的工作。人力资源还要关注到两个最重要的维度，一个是流程维度，一个是人的维度，讨论出他们之间的组合。

从面向未来战略的角度来讲，从流程的层面来看，那么就要从战略性的人力资源角度来考虑;如果我们是面向未来，从人的层面来看，那么就要关注转型和变化;如果从日常的操作和人之间的维度来看，那么就要关注人的日常工作的价值贡献;如果从日常的工作和流程的角度来看，那么应该关注我能不能激活和改变整个组织机制给大家提供助力。所以今天的人力资源是两个维度延伸去做，然后组成四个最重要的功能。这四个最重要的功能是对你同时的要求，没有时间先后的区别，这样才能支撑我们的战略要求。

在2005年到2010年期间，我一直在讲人力资源，我花了很多的时间在学习人力资源管理的角色到底应该怎么做。我调研过一些成熟的企业，也调研过一些新兴的企业，还调研过一些特别具有未来性的企业。我感觉到人力资源多重角色的能力变得非常的重要。

如果你只是满足于面向日常的工作，那你可能对考核、员工评价和薪酬体系的专业能力的关注度很高;单如果我们是面向未来的，那么我就会对未来的关键要素、未来人的能力模型的储备以及整体的转型和变化有更多的关注。

总体来说，我们对大家的角色要求比以前高很多，所有的角色都要参与进来。

第一种决策就是面向未来和流程，在这种决策中最重要的有效产出是实施，人力资源变成了战略伙伴，想办法让人力资源和经营的战略组合起来。

第二种是流程和日常操作里的决策，最重要的是你应该作为一个行政专家，让整个组织的流程变成所有人成长的更佳平台。让所有人在这个流程框架下的当期绩效都能显现出来。

第三种日常工作和人这两个维度的结合，你就是一个员工的领导者，要不断的提高员工的能力和参与度，确保员工被真正的尊重，听到他们的声音，完成他们力所不能及的事情。

第四种是同时面向未来和人的决策，这是你用该成为公司转型变化的助推器，使得公司的所有人都可以应该这种变化。

进入创造力时代：员工与组织能力共享

两个现象

一是当你发现组织在做变革的时候，大部分的组织都在做裁员。这件事在我看来非常可怕，我们那么多的员工跟着我们发展到了现在，然而当组织面临一个大的发展的时候，却要把原来的员工裁掉。然而为什么要裁掉员工?这显然并不是员工的责任，这种现象的出现值得人力资源以及核心管理部门去反思。这是一个很大的人员的浪费，一个企业最重要的要求是要保障员工的成长而不是规模上的成长。所以转型不是裁员，二级创业也不意味着人员变动。

二是很多优秀的人离开了我们，优秀的人离开了我们，我们把优秀的人调离了我们。为什么会出现这种状况值得我们反思。

所以我强调人力资源的管理决策要同时并存至少四种，而我现在用两个维度结合说人力资源管理，还可以加上不确定性，那样我们的人力资源可能不止四种决策。假如我们不能按照这种方式去做，那么我们就难以应对这种变化，让员工和我们一起成长。

我们进入了一个创造力时代，每一个人都没有办法用雇佣关系来说的，每一个个体都可以释放他的能量。在我写《激发活力》这本书的时候就是依照两大核心判断：继续发展下去雇佣关系会很难;个体价值已经觉醒。在这个创造力时代下，人力资源最大的工作就是要建立员工和组织之间能力的共享。我们在商业模式共享这件事上排斥了很多的模式，我希望组织和员工能力共享的模式可以在所有人的努力下找出来。

三个话题

第一，我们为什么工作

你要回答人为什么要工作，现在每个人的人格都很丰富，追求体验感，所以和你竞争的不是员工的能力和公司的吸引力，而是员工对人生的向往，只有员工的向往在你的组织上能够实现，他才不会离开。

第二，员工与企业的契约

员工和企业的契约关系。这这个过程中，要管理好员工的期望，不局限于当前简单的经济契约，还要建立心理契约和社会契约。只有关注契约模型，才能组合好企业的利益和员工的利益。

我讲一个小的例子给你听，你就会明白这个话题为什么如此重要。

最近我去华为，谈到员工与公司的关系，一个公司能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长，这个员工应该有一种感恩的心。

想不到任先生(注：任正非，华为总裁)不接受这个观点，他说，在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。

我听到这里，就问身边的华为员工怎么理解任先生这个说法，她的回答也给我很大的触动，她说，她更多感受到的是“责任”，而不是“感恩”，华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。

第三，个人能力的分享

个人能力的分享。一个人能力成长的过程也就是能力分享的过程，工作的复杂程度和个人事业的关联对他的能力有很大的调整，能力是一个不断提升的过程，是直接因素、间接因素、复杂程度和个人能力综合关联的结果。

无论你怎么去制定有效的战略，我们都希望他和人力资源有效的关联，如果二者不能进行关联，你的整个人力资源的开发是无法实现最大潜质，我们人力资源所激发出来的创造力会让企业战略处于一个领先的地位。所以我说整个人的能力和人力资源的能力是没有边界的。

陈春花教授对于中国企业成长模式研究和人力资源方面的贡献是很突出的，相信大家听了陈教授的分享必然是感受良多，也会很大程度上提升自己的视野和眼界，让我们在以后的人力资源工作中能够学习更多。好吧，本次分享就到这里，HR宝宝们该收藏收藏，该分享分享哈。