这已经是我在「来也」的第42次新人培训，第37次专题讲OKR，「来也」是从2016年开始使用OKR的。我和一川在上一段创业经历（今晚看啥）的时候对此还没有认知，第二次再合伙，决定引入OKR这套目标管理工具，是相信她能帮助「来也」有一天能成为像Intel和Google这样伟大的公司。

先简单介绍一下OKR的背景：

2013年-2014年，OKR随着有硅谷背景的初创企业传入中国，逐步受到互联网和高科技企业的追捧。国内知名的互联网公司像今日头条、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。包括百度也在今年年初开始大力推动OKR。

我今天的培训分为四部分：

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首先，什么是OKR？大家可以先感受一下我为今天培训制定的OKR。

O 就是 Objectives，就是目标，我们公司要做什么，这跟公司的使命和愿景有关系。

KR 是 Key  Results，是关键成果，Key  Results是让OKR这套体系变得很有生命力的一个关键点。目标所有公司都会设定，但Key Results是可以用来衡量目标完成度的关键结果，这就要求我们从一开始就深入思考最终会产出怎样的关键结果，聚焦指引你一步步去达到那个目标。

O和KR组成在一起，就变成一套目标管理的机制了。大家知道我们做机器人的时候需要把知识结构化，那用OKR是把目标管理这件事情结构化。在公司这个阶段，早期的时候一定是目标设定和目标达成对公司更重要。所以，OKR是我们在这个阶段最强调的事情，也希望每一个新人都能用好它，每一个管理者都能用好它。

这部分我想特别强调：OKR既是一个目标管理工具，也是内部沟通协作的工具。我们来也通过近四年的实践中，总结出四方面的威力，也就是为什么我们一直在坚持OKR的原因，是我们自己最受益的地方。

这是最重要也是最难的一件事情。大家如果记得Andy  Grove说的那句话：为什么那么多牛人，但最后取得卓越成就的很少？要么就是他不懂得聚焦，要么就是他聚焦到错的事情上。

所以，OKR这套机制其实是逼着大家不断去发现和识别出当前阶段最高价值的事情是什么，并且结构化的去把它设定成目标和关键结果，其实这是蛮痛苦的一件事情。因为在今天这个阶段，能把自己是什么职责这件事讲清楚就已经是挺不容易的事情了，但还要把这个阶段要做的10件、20件、50件事情中，找出最重要的事情，用明确的语言清晰表达出来，不是一件容易的事情。我们要把这个当作一种主动的，个人能力和组织能力的训练。

这点在公司快速发展的阶段极其重要，也是我为什么强调OKR是沟通协作工具的原因。我们都知道，很多高价值的事情即便有一个能干的组织人，但也不是一个人或者一个团队能搞定的，需要公司多方协作，需要做上下对齐，左右对齐，提前规划资源，预留精力。这个反复对齐OKR的过程，其实是把公司充分沟通协作的意识，固化成行动的过程。而不是嘴上提倡沟通协作，实际各忙各的，OKR就为大家提供了这样一个统一的语言环境。

我觉得用英文单词Stretch表达更好一点，就是一定要跳一跳才能够到的那个目标，这也是OKR和KPI不同的地方。KPI因为常常跟奖金相关，必须达到，达不到钱就少了，最后沦落为一个文化就是大家会为了保证达到，设定非常保守、没有意义的KPI。但OKR鼓励设定有挑战的目标，让大家去突破自己的舒适区，在你的能力边界以外制定目标，然后去跳一跳摸到。这对帮助个人成长，突破自我是很有意义的。尤其在座的目前的或者未来的管理者，这个更重要，如果你设定的目标都是很保守的，每天来上班打卡这种类型，团队里最后符合要求的就是每天来上班打卡的人，不可能吸引到优秀的人才。所以我们用OKR鼓励大家勇于设定挑战型目标，不怕达不到，如果达到，那就是突破，是真的为自己、为团队、为公司创造高价值。

这个强大的功能，在我们来也内部最突出的案例就是对于营销机器人米修的探索。最早客户只是需要机器人解决夜间销售线索的接待，每周也就不到100个。这个时候，我们用OKR设定了挑战型目标：在当季最后一周时，线索能突破1000个！于是团队快速调整，公司上下一心群策群力，围绕优化提升AI效果，达到媲美真人销售的程度，让机器人的服务从夜间拓展到白天。同时从官网单一渠道拓展到公众号、小程序和App等接口。

OKR让大家聚焦去实现10X的突破。最后这个目标打分是0.65，虽然没有100%完成，但对于营销转化机器人这个新产品和定价策略的拓展，有着里程碑意义。

我们每个季度都会设定OKR，虽然是按季度设置，但应该是大家每天、每周、每月都想的事情：我在OKR上取得什么样的进展？有没有重大突破？甚至关键结果设定不合理的时候，我是否需要主动跟自己的上级，跟自己的协作方调整KR，或者策略？这个过程是需要把数据沉淀下来的，帮助我们更好的追踪、调整、总结和复盘。

这个话题分成两部分，如何设定OKR？这个大家看上面这张PPT就可以了，按照流程来执行。我想重点讲一下什么样的OKR才是好的OKR。

刚我说的每天来上班打卡作为一个KR，其实是bad case。什么叫做好的OKR呢？如果站在公司层面，每个阶段设定的目标应该是跟这家公司的使命相关，如果不相关，可能也不是高价值的。

另外，我希望OKR是一个更民主的通道，把最前线市场的需求带回来，把一线员工的诉求收上来。所以，好的OKR并不都是上级帮下属直接设定的，往往一半是自下而上产生。

请注意，一定是要有挑战型目标！如果每个季度设定的目标都是你的工作职责，你会觉得OKR没什么可做的。比如对于销售来说，每个季度都是实现销售目标，实现签约目标，实现回款目标，对于招聘的HR，每个季度都说完成所有核心岗位的招聘，这些不用写了，这是你的核心职责。如果你是团队领导，挑战型目标定出来，你可以感觉到团队有一种摩拳擦掌跃跃欲试的氛围。

因为OKR的第一威力是聚焦，所以OKR不要设很多。2016年我们刚刚用OKR的时候，也犯过错误：那时候公司有三四十人，五六个部门，每个部门把自己的OKR列出来，最后公司的OKR就是把所有部门OKR一合并，一个部门一个目标，最后发现目标的协同根本体现不出来。所以，今天我的理解是，目标其实越少越好，如果只有一个目标，也许是最好的，说明你真的想清楚了，但对大部分企业来说还是很难。

我们今天的实践是：公司层级设2-3个目标，每个目标下面最多有3、4个KR。

3是一个魔法数字，每个目标3个KR可能是最合适的数字，大家不要偏离这个中位数，如果5个目标，每个目标下面有5个KR，我觉得你要跟你的上级再碰一碰。这个对话非常有必要，一个季度只有90天，如果有25个关键结果，你每个关键结果上面可能只能投入3天的时间，如果关键结果都是有价值的，怎么可能真的都能做好？！所以少就是多，这个多，强调的是价值多。

这里还有一些更具体的原则，比如明确可衡量，关键结果里面带着数字，是可以量化的一个指标，是有时间节点的。

公司过去半年越来越意识到，有时候公司级的OKR，目标和关键结果都设得非常清楚，也很有挑战性，但最后一实施，感觉全公司都在为这个KR负责，这个往往是不好的。所以，今天我的理解是：每一个KR后都应该有一个明确的第一主责人。

可能在座的有些同学已经开始经历团队内部季度复盘的过程了，在复盘的时候，我们让每个人都围绕OKR做复盘。因为复盘里的回顾目标和评估结果正好就是对OKR进行回顾并且进行打分。我们是每一个人先做自己的OKR复盘，团队复，团队复完公司复，复盘讨论做完之后，非常重要的产出就是下个季度的OKR，同步给所有人。

我们使用了AMY这样一个HR机器人。我们的新员工，从一入职就会被引导做OKR的设置，被机器人引导了解学习OKR，提醒入职两周设置好个人OKR，转正前还提醒试用期OKR的总结和复盘。

刚刚也说到，OKR从公司到团队到个人都确定完之后，我们还会做全员发布，把这些目标的关键结果通晒出来，让每个人都能看到。比如小美是设计师，看到公司OKR，看到和设计有关的产品在这个阶段需要完成什么样的目标，如果是服务于这个目标，我相信她的成就感和目标感会更强。所以，我们机器人会执行这个全员发布的过程。

其实真的要把这样一个自上而下、自下而上、左右对齐、全员发布的过程都走完，来也在有自己的HR机器人之前，至少要花两周的时间做这个事情，很耗费内部资源。但因为这件事情价值巨大，能够让我们这家公司的目标管理做得更好，组织的肌肉变得更强大，我们不仅坚持，还投入了公司资源来开发这个内部HR机器人，自从有了AMY一对一引导、点对点对齐、追踪，她发挥的作用远超一个简单的全员培训。也印证了我们自己产品是有价值的。

最后说一下OKR打分。打分是很多人很关心，反而我觉得没有那么重要的一个环节。很多人觉得OKR打分是不是就是我自己做绩效评定的那个打分？是不是打到100%会比较好看？其实刚刚说过OKR的第三个威力是要突破自己，如果每一个KR都是100%拿到了，在来也我们会把这样的情况定义为这名员工设的目标太保守。

Google在介绍OKR会定义说60%、70%的完成度其实就是好的完成度。

在来也是一个统计的概念，如果一年做四次OKR的设定，每个季度3个O，是说如果一共一年12个目标，这12个目标最后的打分平均分是0.6，有些人可能能做到100%，有些人做到30%，平均下来60%-70%我们认为就是好的。我们希望在一个比较长的时间段里面来评价，说明还是设定有挑战型目标的，一直在努力突破。

完成度如果很低的OKR是不是多数业绩差呢？我觉得也不是。一个好的员工应该会去分析为什么我完成度低，如果在这个过程当中其实大家都非常努力，而且我又能分析出非常清晰的原因，能指引我下一步做更好的工作，我觉得这个完成度低的KR依然反映的是一个很好的趋势，因为可以帮助自己、帮助团队和公司少走弯路，这个也是很有价值的。所以，在来也OKR打分低并不代表一定是差的。