其中五看包括：

1）对行业与趋势的洞察

从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？

战略就是要“闻”到有钱味的地方。

2）对市场和客户的洞察

我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么，在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容。在这点，华为就做的非常好。

客户是谁？客户买什么？需求是什么？这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。

3）对竞争对手的洞察

所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？

一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。

4）对自身的洞察

建立在对客户与竞争对手的洞察之上，更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。通过SMART分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里。

战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而这里是掂量掂量自己，很多业务不是你的菜，就要做减法。最后输出的东西是很具化的战略机会点。

5）对机会的洞察。

未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大？

华为做了4年手机战略规划，都没有下定决心，为什么这么慢？就是因为还没到这个明星区域。现在慢慢进入金牛区域，如果进入了金牛区域，那未来就需要新的增长性的业务了，比如智能汽车之类。

其中三定包括：

1）定战略控制点

战略控制点可以简单的理解成一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。

战略控制的有不同的层级。最简单的战略控制点叫做"10-20%的成本优势"，往上是功能、性能、品质的领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、价值链的控制等，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。

2）定目标

2012年，华为刚准备开启自己的手机品牌，就提出硬件要做全球第一的目标；2016年的时候，华为终端年收入刚超过1000亿人民币，就定下了1000亿美元的目标，华为的底气在哪？

首先是全球的战略机会。任正非说：现在出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个机会窗开启的时期，要敢于在战略机会点上，聚集力量，密集投资，实施饱和攻击。

其次，强大的知识产权是华为开拓国际市场的巨大优势。华为是中国获得授权发明专利最多的国家，多次位列PCT国际发明专利第一名。

最后，有了强大的知识产权，也才有资格和国际巨头谈开放合作，也才保证了华为的产品能够在全球通行无阻而无知识产权问题。

3）定策略

拿华为海外国际开拓举例。当定位和路线清晰了，如何实现？要解决战术的问题。

就像红军四渡赤水、二万五千里长征一样，这就是策略问题，派谁去打市场、如何解决给养、如何解决兵民关系问题等等。

华为海外市场进攻的初步方向明确后，还要设计出组织策略、驻地选择、攻关策略、物流策略、售后服务策略，甚至包括后勤策略等等。各种策略形成一个系统，形成一个走向胜利的系统。