本文节选自儒思创始人崔晓光老师“薪酬体系设计”课程。

前面我们把海氏岗位评价的要素、标准、评分标准以及实施过程都进行了具体讲解。

那么在打分的过程当中，大家会发现好多问题，这就是我们需要给大家讲清楚的一个重要事项，也就是应用海氏岗位评价法的注意事项。

好，我们首先看第一部分。

打分注意事项（1）

1、各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位的相对位置的感知而定。

也就是说，我们在做岗位评价的时候，实际上是自己对该岗位的一种感知。而无法做到确切的定量，但凡是我们要得出分数又无法做到确切定量的，一般都是二次量化。我们先进行定性描述，你看海氏岗位评价，先是分成三个要素，每个要素又有子要素，子要素又进行行为锚定进行定性的描述。然后我们再进行打分，再进行选择，选择完之后再选择分数才能打出分数。

进行第二次的时候我们才能够实现对岗位的量化。那么在整个的操作过程当中，其实有些东西我们很难理解。

2、而且每项子因素中的各个级别的名称（如管理技巧中的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。

就是说，海氏只是想告诉大家，它的程度是一步一步加深的，仅此而已。

3、如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级、二级、三级……”或“第一、第二、第三……”或“1、2、3……”就可以了，不必过分的去追求这个“起码的”、“有关的”在价值内涵上有多大的差异。

打分注意事项（2）

4、评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。

实际上我们在打分的过程当中，怎么打出来分数？因为你脑子里面已经建立了一个标尺，或者叫“系”，参照系。

所以打分的时候你会拿每一个岗位与它进行对比，这样做是对的。

5、但是在实际打分的过程当中，有存在这样的问题：每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。

那么我们在打分的过程当中，张三给该岗位打的分数，和李四给该岗位打的分数可能有一个较大的差异，但我们不能认为是错误的，因为他选择的参照系不一样，正是因为这样的现象，所以我们去掉最高分、去掉最低分，然后求平均数。

也就是说我们假定每个人，在打的时候都有自己的参照系，也就是说横向是什么，公平的。因为我们做岗位评估最主要是搞一个“相对价值之间的差异”，那么既然每一个人都有自己的参照系，而且是公平的去做这件事，然后求平均数，那么我们就认为该岗位的价值是公平的。

6、每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。你既然讲的岗位就是岗位，不要考虑人的因素。

既然这样的话，我们在打分的时候要遵循哪些原则呢？

1、用海氏评估法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。

2、由于海氏评估法“凭借评估人对岗位的感知”进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。

我给大家举个例子，我记得在做一个公司项目的时候，在前面的启动工作和准备工作做完之后，我们想接着把这个事干了，结果这个时间已经是11点了，大家打分还没有打完，领导就建议吃完饭再打，我当时就没有同意，这是不对的。

因为吃完饭后，可能就会出现你脑子里面选择的参照系它变了，那就不准确了，所以我们要一气呵成。

3、海氏评估得出的分数，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同的岗位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平。

4、海氏评估法只是一种岗位打分的方法，并不是岗位之间尊卑的体现。咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中掺杂对岗位或在职人员的感情因素。

本文节选自儒思创始人崔晓光老师“薪酬体系设计”课程。在即将到来的8月24、25日，儒思将在北京举办一场主题为“全面战略薪酬体系设计实训”的线下课，由崔晓光老师主讲。崔晓光老师拥有10余年的多元化企业HRVP实战经验，20余年的授课经验，薪酬设计课程更是经过崔老师数十次打磨精炼。

课程适合谁？解决什么核心问题？

适合3年以上HR：掌握战略薪酬设计作为个人核心竞争力，实现职场跃升

适合HRM及以上人员：成为企业薪酬体系战略操盘手，走进核心领导层

适合中小企业老板：掌握提高企业人效的最佳方法，让企业走出困局，效益倍增

两天时间，你将收获：

1、薪酬设计的逻辑；

2、设计薪酬的九步实战方法；

3、案例涉及10多类企业薪酬设计的要领；

4、现场实训海氏岗位评价方法，并赠送所有工具；

5、全面掌握各类奖金设计的方法。

课程大纲

【开篇】

1、一场让HR改变命运的学习修炼

2、薪酬管理的战略意义是什么

【基础与逻辑篇】

一、透析战略薪酬管理

1、全景薪酬框架是怎样的

2、如何理解什么是战略薪酬管理

3、战略薪酬体系设计要回答的问题

4、战略薪酬体系设计的思维逻辑

5、从战略出发选择薪酬政策

二、薪酬支付的依据

1、薪酬支付的“哲学”

2、薪酬支付与管理目标的逻辑关系

三、薪酬战略与公司战略的匹配

1、薪酬策略与公司战略的匹配

2、薪酬策略与经营战略的匹配

3、薪酬策略与企业阶段的匹配

四、流程与步骤

1、薪酬体系设计的基本流程

2、战略薪酬体系设计九大步骤

【步骤与方法篇】

一、调研诊断，撰写诊断报告

1、薪酬设计的时机

2、调研诊断的方法

3、诊断报告的撰写

二、高层汇报，明确薪酬策略

1、薪酬策略方案的撰写

三、财务分析，核算人工成本

1、人工成本率推算

2、损益临界点推算

3、劳动价值分配率推算

四、市场调查，明确市场水平

1、如何做薪酬调查

2、如何数据排列法做薪酬水平分析

五、组织梳理，岗位价值评估

1、岗位说明书的撰写

2、岗位价值评估与常见方法介绍

3、海氏岗位价值评估与特点

4、海氏岗位价值评估要素-知识水平与技能技巧

5、海氏岗位价值评估要素-解决问题的能力

6、海氏岗位价值评估要素-承担的岗位责任

7、海氏岗位价值打分表的实施

8、海氏岗位评价训练

9、应用海氏岗位评价法的注意事项

六、薪点换算，设计薪酬表格

1、薪酬宽带、极差、跌幅等设计

2、薪等薪级表设计的方法与步骤

七、依据岗位，设计薪酬结构

1、薪酬的基本构成

2、薪酬结构与付薪哲学

3、案例剖析三种薪酬组合模式的应用

4、浮动工资设计

八、设计模型，全员薪酬套改

1、套档模型

2、薪酬套改过程的特殊问题处理

九、明确规则，设计薪酬手册

1、规范薪酬手册的几个必备要素

【应用与典型案例篇】

1、高层管理人员的薪酬设计

2、互联网公司薪酬体系设计

3、IT项目类公司的薪酬体系设计

4、生产类企业的薪酬体系设计

5、贸易类企业的薪酬体系设计

6、全面掌握奖金设计

线下课时间、地点：

时间：2019年8月24日、25日，共两天

地点：北京

报名、费用咨询添加下方二维码：

两人组团报名7折；三人组团报名5折。

儒思往期线下课现场：