大部分人对于工作的理解是：进入一家公司，按照公司的愿景和目标，岗位的职责和JD，服从上级的安排，按部就班，有条不紊的工作。这是一种规训的组织观念，我们在被规训的场域按照一定的条件运作。

但当我们迈进互联网时代后，一切都发生了变化。新的技术和新的模式正在激烈颠覆我们当下的观念；新的世代人口也在转换新的工作方法，拥有新的生活模式。这种冲击造成了一种随时建构的组织观念：没有一成不变的，我们要随时建构新的组织生态和运作模式。

于是，参照对象没有了，时刻都处在过程中。

由此，一个关于组织的新观念应运而生，这就是“敏捷”。作为一个从软件开发被移植到组织发展领域的观念，敏捷正如其本义而言，是指我们能够快速响应外部环境以及内部员工个体的变化，确保生产经营的稳定性。曾经有一句调侃，“在互联网企业，大家PK的不是不犯错误，而是看谁先犯错误 。”因为先犯错误的企业，如果及时调整，一定能够快速地获得经验，汲取教训，从而获得更快的增长和发展。

著名的管理大师拉姆·查兰去年说过一句话：“没有一个时代像现在这样，变化如此之快，转型升级已不再是选择，而是必须。在这个飞快向前的时代，每个人、每个组织只有超越外部变化的速度，才有可能在这个时代致胜未来。”

那“如何打造一个面向未来，快速敏捷的企业文化”？著名的管理咨询公司麦肯锡给我们提供了相关的操作案例，他们提出了一个敏捷组织的模型，从23个企业的敏捷组织实践中概括出了5个敏捷的标志，包括战略、组织架构、流程、人员和技术。这些标志包含了全部的管理实践，我这里从HR角度谈一谈自己的看法。

从哪些地方着手，打造敏捷的企业文化？我一共提出了六个方面，共18个小点。

企业本身并不是活的因素，企业的反应或者决策是靠内部的个人、团队和组织来承担的。企业要想灵活和敏捷，首先是内部的这些活性因素的灵活和敏捷。而从个人，到团队到组织，构成人员越多，稳固性和复杂性会越来越大，敏捷的难度也就越多。所以我们先谈组织面。

组织决策慢一个核心原因就是层级体系复杂和官僚习气，以及由此而产生的官僚惰性。据说诺基亚就死于这种惰性。所以为了让组织更加灵活，第一个要做的就是让组织变得更加扁平，剔除过多的层级，让信息流通的更加快速。

扁平结构带来的是分散决策，不把权力过分地集中在一个人身上。这样对外部反应的个体和团队会增多，只要内部不是专制体制，一般来说能够充分获知外部环境的变化。

规模更小的团队，承担的职责也更加专业。相对于庞大的团队和组织来说，越小就越灵活，建改拆并相对也更加容易，而且不至于对整体产生冲击。而且越小的团队，个人投入会越大，没有林格曼效应的阻挡，团队产出也会更大。

传统的组织设计更加注重功能和职能的匹配和完善，但专注于形式的设计也容易拖慢对业务的反应，所以新的组织设计上要更加地贴近市场和客户。这从HR的组织进化上也可以看到，越来越多的BP职能的呈现就是代表。

波兰著名的思想家鲍曼有个关于“液态社会”的著名论断，鲍曼写道：“在液态现代社会，不再有永恒的关系、纽带，人际间互有牵连，但不再着重紧密扣紧，在于可以随时松绑。”

也就是说传统的固定关系的时代结束了，现在的社会更加流动了，人与人之间的关系，人与组织之间的关系，组织与组织之间的关系都是流动的。

所以组织内部，过去的那种分工和组织结构在液态社会就会有危机和风险。大家都在调侃年轻一代不爽就离职，但调侃归调侃，这背后面对的现实却在考验大家。怎么办？既然已经是液态，那我们就按照流动社会的原则来面对。

过去是有强硬的边界，但共享经济、互联网风潮之后，大家都认为这种边界越来越不明显。各种合作和联盟成为趋势，你中有我，我中有你，不再强调竞争，而是强调共赢。

过去是一个一个谷仓、一个一个烟囱，团队之间都在彼此之间竞争，但现在我们强调的是无缝隙组织，打破谷仓，把团队协作写进价值观和企业文化里。这样的好处是，内部的流程和速度会加快，而不是陷入部门墙的隐忧之中。

越来越多的公司开始接受灵活用工和零工经济的模式，不再要求所有的员工必须是自己公司的员工，各种用工模式兴起。当用工模式在变革的时候，我们也在探讨传统的管理模式的变革。我们公司还在测试，对于有些岗位，就不一定是发月薪，改成发周薪、双周薪，甚至日薪。

除了组织在变，我们更应该关心到组织中的个体。新生代的崛起，他们的思想观念、价值观念和我们这一代人有不小的差距，他们如何面对工作，面对社会是值得探讨的。有一点很明显的，他们对于不公平的容忍程度正在下降，在优渥环境下生长的一代，在互联网的浪潮影响之下，更加关注的是个人的隐私、自由和平等，对公正的渴望更加强烈，对等级的厌恶更加强烈。他们期盼一种更民主化的“善治”体系。

科层制是一种严格的等级体系，服从和规则是其显性特征。但随着等级制的崩溃和解构，后科层制时代更需要的是伙伴式治理。所谓的伙伴式治理是新型的团队关系管理模式，更加注重的影响力和领导力，而不是基于等级的权威。

发挥所有员工的动能，就应该推动参与式的理念。让员工参与到公司的决策和管理中来，倾听他们的意见和想法。越是能充分调动员工动能的企业，越是能够提升员工的敬业度。

过去的绩效管理都是周期性的，通过绩效沟通设立目标，然后周期结束后进行评估和评分，最后有个反馈和沟通的过程。但现在这套体系越来越不被认可，很多的企业已经废止这样的绩效考核模式。转而采用持续性的绩效管理模式，强调的是及时地沟通和持续的沟通。这样有问题能够快速的得到反馈和解决。

外部的变化不仅颠覆了工作的模式，甚至也消解了工作的意义。人们经常彷徨于为什么要工作的漩涡之中。或者消费主义的盛行又给我们增加一些苦楚，我们有能量，但却无法产生动力。企业的管理在X模式之下显得苍白而无力量，我们找不到如何调动员工积极性的方法。

有的时候给予了太多的激励和奖励，发现一样起不到价值。在敏捷时代，需要丢掉的是这种包袱，换一种思维反而更加容易产生效果。这种思维就是自主化，通过激发个体的内在动能，产生对于行为的外在牵引。

OKR着实流行了一段时间，虽然在国内它不一定有效果，但是这种OKR的精神还是值得我们学习。它其实是自我驱动式管理的一种手段，把成绩与奖金脱钩，纯粹依靠这种自我的动能去激发对更高目标的挑战。这样才会产生更好的效果。

脸书公司的黑客马拉松传到国内后，一时间不少城市都兴起了这种玩法。这本质是一种创新的工程师文化，通过形式新颖的创新鼓励玩法，来达到自我驱动。不创新，组织就不会有生机。而且创新是以最小代价博取最大收益的方法。

这是一些新型的组织形式，把职能小组变成绩效小组，这样就更容易与业绩挂钩，小组的动能也会更强。还有自主化的组织，无领导的组织，让员工自我管理，没有了管理层级反而产生了很好的效果。

要可持续的发展，必须为组织输入新的营养和资源。世界变化太快，知识更新太快，学习变成组织源头的活水，唯有持续学习才能与时代同步。企业都在搞培训，但是培训有没有价值就是另外一回事了。敏捷时代，一方面是要更加地贴近业务，另外也要跟随着新生代的特点，去采用新的形式。

学习型组织的概念老早就有，但是真要建立还很难。各种企业大学也有很多，但如何让培训产生价值依然值得探讨。终身学习是一种氛围，而不是一种制度。有的公司领导带头学，这种氛围就很容易有。而有的公司老板不去学，只让下属学，这气氛就差很多了。

组织学习是一个特别的概念。阿吉里斯1978年就曾经给组织学习下过定义：纠正和改正组织的错误。这其实是一种对组织的修正和发展，也是属于当下流行的组织发展的概念。阿吉里斯一个重要的贡献就是提出了双环学习。不仅要追问事情发生的一级原因，还要去深度反思追踪根本原因是什么。

民主化学习非常形象的概括了互联网时代的学习模式。过去培训都是老师很牛，是一种单向的授课，现在老师变成了引导师，课堂变成了讨论，你可能是在向其他同学学习。如果一个企业里有这种氛围，那么氛围就会很好。再加上如果还有一些学习的实践社区（COP），学习这件事情在这个公司里基本就不用愁了。

前面五个方面讲的都是制度层面或者观念层面，但现代的组织管理更多的是建造在各种IT系统上的。再好的价值观、企业文化都要转化为制度、流程，而要保证他们能够得到有效的贯彻和执行，那数字化就是必不可少的。敏捷时代也要求更加快速反应、实时结算的系统支撑。

一切的敏捷首先是观念的敏捷，其次就是系统的敏捷。

过去我们要装个系统，都是装在本地的，之后基本上要想更改功能就很难。特别是庞大的各种企业管理系统。但现在都在云上了，特别是HR的系统，据国外一项调查，HR的系统是企业所有职能系统中在云端最多的领域。所以随着不停的迭代升级，我们也能及时地享用到各种新的功能和体验。

有云的支撑，实时计算就相对来说很容易了。我前面提到发日薪的例子，我这边打完下班的卡，那边日薪就发到帐户了，靠的就是这种实时计算的能力。对于员工来说，这种即时反馈也更加的敏捷，符合当下的心态。

我去参观过很多的共享服务中心，人工智能布置起来了，各种机器人助手出现了，这一切都是能够让员工体验到自动化，减少复杂流程。当业务可以自动化实现的时候，显然一切都会更快一些。

以上就是我对敏捷文化的一些浅见，但敏捷除了文化观念、制度和系统上的变革外，我觉得还有一点非常重要，那就是思维模式。这种思维模式一定是一种能够拥抱变化，接受挑战的心态，不拘泥于传统，不陷落于窠臼。

及时调整，创新迎变，才是敏捷的最本质含义。