解读万科人力资源管理成功的关键，不应当仅仅从人力资源部的角度。衡量一个企业人力资源管理成功与否的关键，无非是看其队伍是否齐心(敬业度高)、是否有力(身怀绝技)。而要在这两个方面都做的很好，需要老板\CEO、直线经理、HR和员工四方的共同努力。本文总结了万科历史上最有代表性的几项人力资源事件，期望对大家有所启发。

1995年 • 一票否决权

1995年，上海万科城市广场项目出现集体受贿事件，工程部的4名员工进了拘留所。当时其中一人恰好调回深圳工作，上海检察院要求万科配合协助嫌疑犯归案，建议万科派该员工到上海出差以便缉拿或由深圳检察院直接到公司抓人。

人力资源负责人谢冻向王石汇报后，王石回答：“不能诳员工去上海，否则今后总部没人敢出差了，到公司抓人也不合适，会影响公众形象，建议与员工沟通，有则坦白从宽，没有则公司陪员工一起去说清楚”。在亲自与员工沟通后，王石安排谢冻陪同员工到检察院接受调查。

王石认为：“之所以出现集体腐败的坏风气，主要是管理者放任的结果。表面上看管理宽松，结果不但给公司造成损失，更毁掉了一批有才华的员工。人的毁灭、家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失，如果一个项目要付出如此惨痛的代价，那宁可不上这个项目!”

腐败问题的连续产生，说明万科在跨地域快速扩张的过程中，管理资源跟不上扩张的速度，导致企业文化和管理能力的稀释，从而产生漏洞。此后，王石决定在项目评估时，不但要看利润回报，还要看管理资源能否跟得上，如果跟不上，人力资源总监有“一票否决权”。

虽然万科的人力资源总监从没真正行使过否决权，但“一票否决”树立了人力资源在公司内的权威地位，也让万科意识到企业文化宣贯和管理资源储备的重要性。谢冻说“一个优秀的公司，一旦跨地域经营，就是它噩梦的开始，万科现在仍在大幅度扩张，而我们人力资源管理要做的，就是未雨绸缪，不让噩梦发生。”

2000年 • 二林事件

2000年初，万科集团按惯例进行高层人员调整，对北京、上海的城市总进行对调。时任北京万科总经理的林少洲，与时任上海万科总经理的林汉彬，同时抵触调动。王石明确：“宁可总经理流失，也不能让形成的制度流于形式!”

调令正式发出后，两位总经理都提出离职，并且带走了一批专业人才，同时使万科受到媒体的质疑。王石表示：“经理人调动是公司人才培养制度的安排，制度既然制定，就得执行。如果强调特殊问题特殊处理，长此以往，制度等同虚设，公司就会出现混乱。所以宁可眼前受损，也要坚持制度的执行和连续性。”

二林事件虽然给万科带来阵痛，但并没有影响上海万科和北京万科的业绩增长，北京的销售额甚至比上一年翻了一倍。这使万科认识到，在规范体系的保障下，人事变动对经营没有伤筋动骨的影响，相反，毫不含糊的人力资源调配，给万科带来了新气象。

时至今日，万科依然坚持着每两到三年就对城市总进行调动的政策。事实证明，该政策不仅有效促进了万科的规范化，避免地方独大一手遮天，使万科建立起完善透明的管理体系;同时也极大激活了万科的人才资源，培养出一批有全国视角，能面对不同复杂情况的明星经理人。

2000年 • 海盗行动

2000年，万科针对中海的优秀人才制定了名为“海盗行动”的挖人计划，通过人力资源的努力斡旋配合王石、郁亮的亲自沟通，在三年的时间内，吸引近50位中海骨干人员加入万科，极大提升了万科在工程质量和成本控制方面的管理能力。

海盗行动最大的成果，是在2002年吸引当时深圳地产界叱咤风云的明星经理人——中海深圳公司总经理刘爱明加入，当年恰逢中海地产总经理调动，人事调整引发的派系之争使刘爱明心生退意，王石、郁亮立刻与刘爱明进行多次沟通，最终吸引刘爱明加入万科担任集团副总经理。

刘爱明加入后，首先将当时连年亏损的天津公司扭亏为盈;接着发起全面提升工程管理能力的“磐石行动”，帮助万科建立了强有力的质量文化;后来先后负责上海公司、上海区域，带领上海区域突破300亿大关，为万科的发展立下汗马功劳。

海盗行动不仅帮助万科补足了质量与成本管理的短板，也代表着万科的人力资源从“内部培养模式”过渡到“培养与空降相结合模式”，这批来到万科的骨干，弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理人才缺乏的不足，使万科的管理人员任用更加开放和包容。

2007年 • 007计划

2007年，万科实现近500亿销售额，进入当时中国民营企业第一阵营，管理层意识到，万科急需为成为千亿级企业提前做好人才储备，要挖一批在比万科还大的全球性企业工作过的“见过世面的人”来帮助万科提升组织能力，这就是“007计划”。

“007计划”在两年时间里吸引了40多位跨国企业的管理人才出任要职，包括宝洁中国信息与决策方案总监陈东峰、百安居中国区副总裁袁伯银、万博宣伟中国区合伙人于玉光、仲量联行亚太区资管总监许国鸿等;

“007计划”最重要的成果是引入了时任凯德置地北京地区常务副总的毛大庆和当年在哈佛留学的麦肯锡顾问孙嘉，其中毛大庆帮助万科真正打开了北京市场，带领北京万科突破200亿大关;而孙嘉先后负责集团战投部、西安万科和上海万科，带领上海万科在2015年实现283亿的惊人业绩。

虽然“007计划”引入的人才，80%都在几年内离开了，但是他们也在万科的发展中留下了自己的痕迹，帮助万科打通各业务平台、完善信息系统、促进客服和物业变革等，为万科成为千亿级国际化企业建立了先进的制度和体系保障。

2010年 • 180计划

2010年，万科销售额突破千亿，但同时也面临着机构臃肿、管理费用增高、人员增多、事情增多、管理绩效下降、偏离市场和用户的大企业病。郁亮认为大企业病的核心问题是内部交易成本变大、公司大了、层级多了、沟通复杂了、信息不畅了，而解决的方法，就是将总部缩小，保持“脑袋“和“身体”的平衡，给“身体”更多的自主权。

在郁亮主导下，万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人，集团总部从300人减少到180人，这些总部和区域的人才都被派到了一线公司;一些部门被合并，如集团融资、投资和营销部门合而为一，集团工程、采购和质量部门也合而为一;一些规则变得非常明确，如干部必须从一线提拔等。这便是万科内部影响深远的“180计划”。

“180计划”解放了区域和城市公司的生产力，杜绝了总部强管控带来的管理低效和创新无力，让万科形成“精总部、强一线”的管理格局，使万科的一线公司迸发出百花齐放、百鸟争鸣的创新活力，在快速变化的环境中敏捷的捕捉市场机会，为万科从1000亿向3000亿进发奠定了有效的管理支撑。

2012年 • 千亿计划

2010年王石到日本考察，发现中日建筑行业存在巨大差距，日本的工程师精益求精，把产品当做艺术不断探索提升。比如日本大量使用预制构件和轻钢龙骨，像造汽车一样造房子，减少了现场人工;比如日本在施工前开展严密的组织策划，实施穿插施工和流水作业，大幅缩短了施工周期。

这些给王石带来极大触动，王石意识到需要让更多的人接受“匠人”文化的洗礼，于是决定派万科工程师赴日研修考察。因此在2012年，诞生了用1亿人民币，三年内选送1000人去日本学习施工技术的“千亿计划”。

“千亿计划”覆盖万科集团管理层、一线项目经理及工程师，后期甚至推广至合作方。该计划在万科工程领域有很多落地动作，比如取消湿作业、穿插施工、全剪结构外墙、PC、铝模、墙板等。这些动作在试点后全面铺开，为客户提供了更为优质的产品，基本消灭了空鼓裂缝，降低了渗漏风险，使万科的建筑工程质量精确到了毫米级，使“工匠精神”的工程师文化在万科深入人心。

后记

人才、组织、文化是人力资源管理的三大要务。“海盗行动”、“007计划”体现了万科对于人才的重视和未雨绸缪;“二林事件”、“180计划”展现出万科对于管理制度的坚持和组织设计的思考;“一票否决”、“千亿计划”是对“人才是万科的资本”、“质量是万科的生命线”这些企业文化的充分诠释。

万科的很多动作，在最初看来都有些理想主义，还会给企业造成一时的困扰。然而正是对这种“大道当然”的不懈坚持，让万科建立了无以伦比的竞争优势，成为地产行业的持续领跑者。