2016年，任正非曾在华为心声社区发表的《华为家事》一文中强调：“华为不是一个中国公司，而是一个全球化公司”。一直以来，华为都被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范之一。伴随着社会经济的发展和“一带一路”政策的推动，越来越多的中国企业走上了全球化的战略道路。然而，究竟什么才是真正的全球化？这个问题可能很多企业在参与全球化进程时都没真正搞懂。也正因如此，不少企业倒在了全球化道路的启程阶段。

撰文：李硕

什么是全球化企业？《哈佛商业评论》在《如何才能成为真正的“全球化”企业？》文章提出：全球化企业是在全球范围内，通过整合各种资源，在全球最适合的地方投资设点，面对全球市场提供产品和服务。韦莱韬悦有专家认为，企业全球化要经历五个不同阶段，分别是：出口型、初期扩张型、国际型、跨国型和全球型。

按照这个标准，全球化企业需要在企业结构、企业文化以及管理体系等方面均呈现全球化态势。在这个过程中，建立有效的全球化人力资源管理体系是关键一环。作为全球化企业，如何管理来自不同国家和地区的员工以及适应当地文化是构建管理体系的第一步。管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“卓有成效的管理者善于用人之长。用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”

对于大多数企业来说，“走出去”只是第一步，如何建立卓有成效的员工价值主张为企业实现全球化助力，才是企业真正应该关注的。许多专业人士认为，EVP对招聘、雇佣、打造卓越的员工体验、增加人才储备、提升员工敬业度、持续向相关目标团队传达品牌信息都息息相关。一个强有力且令人信服的EVP，是能够助力企业实现全球化的基石。

近年来，越来越多的全球化企业开始注重员工价值主张（EVP）的实施。在《员工价值主张：让你的企业从众多同行中脱颖而出》一书中，EVP被定义为：组织为雇用员工而提供的综合计划。它明确了“付出和得到”，及员工因贡献的劳动付出与绩效而获得的价值。

优秀的员工能够为企业增值，而员工价值主张对于员工留任则至关重要。员工价值主张越完善，公司就对员工越有吸引力。韦莱韬悦的研究表明，拥有令人信服的员工价值主张的企业，员工敬业度水平高于普通企业4倍，财务状况优于其他企业2.5倍，员工向他人推荐本企业作为理想雇主的意愿高于一般企业2倍。

美世2018年4月发布的《市场洞察》显示，员工价值主张体系中的奖励主要分三个主要层面，分别是：传统的薪酬和福利约定；员工在上班及业余时间对企业的切身体验，例如职业发展和福利计划等；通过目标感建立的情感联系。这由员工与企业愿景或使命的联系以及企业社会责任事务驱动。因此，员工价值主张不仅仅是被广泛狭隘定义的薪酬和福利，而是涵盖了从企业的愿景、使命和核心价值观到工作体验、团队、组织文化氛围，以及职业生涯和发展机遇等方方面面。

“Glocalization”的概念是全球化（globalization）与本地化（localization）两字的结合，根据《哈佛商业评论》20世纪80年代晚期给出的解释，“Glocalization”指个人、团体、公司、组织、单位与社群同时拥有“全球化思考，本地化行动”的意愿与能力。

如今，许多全球化企业都将“Glocalization”作为企业海外扩张和占领市场的一种营销策略。例如，麦当劳为了适应当地人们的口味，其全世界各国连锁店的菜单各不相同。事实上，这一概念在企业实施员工价值主张和吸引、保留人才方面同样适用。

在各大企业纷纷走向全球化市场的道路中，纯粹的物质福利已无法帮助企业解决吸引和保留合适人才的问题。了解不同地区的员工真正看重什么、需要什么，利用“Glocalization”的战略形式实施员工价值主张，使员工和求职者认同企业文化，让来自不同业务部门、不同专业背景、不同地区、不同国籍的员工均成为企业的“代言人”才是吸引和留住人才的最佳方式。

一说起通用电气（GE）公司，人们首先会想到的就是冰冷的设备和笨拙的器械。为了改变员工和求职者这样的影印象，通用电气实施的员工价值主张名为“GE & ME”。字面意思是“通用电气和我”，充分表达了通用电气以“我”为核心，让员工讲述自己工作感受和体验，鼓励跟多员工分享至也主张和诉求。根据不同地区的员工诉求，通用电气开展了有针对性的主题活动，将企业文化和价值观变成了个人体验，形成了双向互动式的传播模式，从而获得了极大的成功。

建立员工价值主张，首先要确定：员工（谁是人才目标？价值主张的服务对象是谁？）、问题（价值主张能够解决人才的哪些问题？）、方案（企业解决问题的方案是什么？制定的方案如何用来解决问题？）和差异性（与其他企业相比，该解决方案有哪些差异性特点？该方案为什么由于市场上现有的解决方案？）四大要素。

美世咨询的大中华区合伙人甘相达曾在采访中谈到，中国香港的员工最重视是底薪，其次是花红及事业发展空间；美国及德国员工则最看重工作性质，而中国大陆地区的员工则较关注事业发展及培训机会。面对不同市场的差异性，全球化企业应该学会“Glocalization”（全球本土化），建立自身独特的员工价值主张。

在企业全球化战略的发展过程中，不同地区文化上的“水土不服”让企业在实现员工价值主张方面困难重重。举例来说，在印度，yes/no/not yet用肢体语言来表达都是摇头，只不过摇头的方式不一样。不仅如此，在印度的文化中，拒绝比做错更糟糕，因为印度人把“精神平静”看得很重，见不得别人着急，所以他们几乎不会拒接别人的任何要求。在生活中，如果你找一个印度人问路，即使他不知道路，也会很肯定的给你指一条错路，让你暂时不要着急。这对将“诚实守信”看得很重中国人而言却非常苦恼。

其实不仅仅是印度，在多元化的世界，各个国家都有着不同的文化。作为全球化企业，理解并适应当地文化便成了他们走上全球化需要面临的一大挑战。罗德公关亚洲区董事寿玉滢曾在采访中分享过这样一个案例：罗德印度公司的员工几乎每天都在抱怨，但他们的辞职率却很低。不仅如此，受到“不拒绝文化”的影响，印度员工的随意承诺也常常会给人一种不靠谱的感觉。相反，新加坡员工不仅做事严谨认真，而且从不抱怨。可是，新加坡员工的辞职是没有征兆的，可能他今天还在认真工作，明天就辞职。因此，全球化企业在面对地方员工时，需要把握这些文化的微妙之处。  

尽管现在越来越多的全球化企业聘用当地员工担任管理者的角色，但是，对于这些负责人，每个企业实施的管理办法各不相同。有的企业并没有给予当地负责人充分的管理和决策权，反而只是将其当成“提线木偶”，通过他们对当地市场进行远程操控式的管理。俗话说，“远水救不了近火”，这样的方式不仅降低了员工管理和企业发展的效率，还很有可能消减本土管理者的工作热情和敬业度。

要想通过卓越的员工价值主张来获得优秀的全球化人才，赋予当地管理者充分的管理权和决策权是关键。真正有效的全球化管理并不是把权力集中，任何事都由总部的管理者亲力亲为，而是赋予员工更多的权力，让员工更有存在感和成就感，这样才能把工作做得更好。这也就是人们常说的“赋能授权”的意义。

一个企业中，如果员工能够在自己的工作中拥有更多的自主权和决定权，其工作效率和成就感无疑会大幅度提升。例如，由于为员工赋能，谷歌拥有了迄今为止最赚钱的广告体系AdWords。同样，“赋能授权”也是企业全球化过程中建立员工价值主张的有效方式。

被充分赋权的当地管理者可以对企业现有员工和求职者对企业品牌及文化看法的进行收集，比如，最终决定放弃工作机会或离职的原因、公司的哪些规定不合理或让你无法接受、公司的哪些文化导致你留下/离开等。管理者需要根据收集到的意见和反馈，分析当地招聘市场和人才的特性，并根据分析出的结果制定或调整员工价值主张的实现方式。

例如，摩托罗拉一直保持着一个传统,就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也是对于个人业绩所做出的价值上的肯定。然而 ,马来西亚摩托罗拉机构的当地经理建议在马来西亚员工中实行团队奖励制，因为在马来西亚人的价值观中，团队比个人更重要，此外，马来西亚雇员更注重每年的加薪和终身工作的稳定性。最终摩托罗拉公司总部决定在马来西亚机构中实施团队奖励制。

随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，越来越多有远见的企业开始把目光投向本国以外的全球海外市场。然而，在企业全球化的道路上，员工和管理机制常常无法跟上企业快速发展的脚步。因此，企业要想真正走上全球化的战略道路，需要具备全球适应力。在进入目标市场时，企业应该通过改变和调整自身而努力融入当地市场，把自己当成是市场固有的一员，而不是外来入侵者。只有这样，企业才能获得了更大的发展空间，并享受到全球化所带来的利益。