这几年一直研究组织学习这个话题，应对不确定时代的唯一法则就是加速组织学习速度。近一年来走访了十余位创业企业，能够明显感觉到学习力强的组织其应对危机的能力要高于其他企业。

我们说组织学习的目的尤其是创业公司，还是未来解决问题，而解决问题也是有套路的;而如何在解决问题的过程中沉淀知识提升组织能力才是根本，是提升组织应对未来更多疾风暴雨的机能，而不仅仅是疲于应付。

所以，解决问题既是目的也是手段，同样组织学习(力)既是手段也是目的。

就像问这样一个哲学问题，你认为在组织里人是目的，还是手段?

有效学习的步骤是：

  第一步：找到要解决的问题

  第二步：判断是复制性问题还是探索性问题

  第三步：判断是已知问题还是未知问题

第一步：判断要解决的问题是什么

组织学习首先是为了解决问题。在每年初制定战略规划时，都要盘点组织当前面临的问题。有3个可供参考的思维工具。

工具1：平衡计分卡

很多公司用此来进行战略解码，解码出各部门在新的一年中的重点工作。这时候组织要整体评估完成这些任务面临的问题，然后寻找最有效的解决方法。

平衡计分卡的财务指标就是整个组织需要完成的业绩目标，而客户和市场维度是前端部门要完成的工作，这个维度要拆解出市场开拓方面面临的挑战;运营维度是中台和后台需要去推进的工作，要拆解出中台和后台在支持前端方面的问题，以及提升组织运营效率方面的挑战。

当然，你会发现平衡计分卡的第四个层级也是最基石性的维度是“学习与成长”，而这恰好是大量公司会忽视的维度。在欧美国家，在战略解码过程中，人力资源部或企业大学是重要的参与部门，因为其他三个维度指标的实现都要靠人。

工具2：杨三角

杨三角给了我们一个非常好的思维和诊断模型。你可以诊断组织战略制定的是否清晰准确，是否拆解出具体的战役和举措。诊断未来在实现战略的过程中或者过去在完成战略的过程中，是否存在“允不允许”“愿不愿”“会不会”的问题。

要说明的是“允不允许”属于组织架构、制度、流程的问题;“愿不愿”属于绩效、激励和文化的问题;“会不会”是员工的能力问题，当然能力问题也不全是缺乏培养，可能是招聘存在问题，找到的人不合适。

从这个诊断的过程中，你会发现组织存在的和需要解决的问题。

工具3：OKR

OKR可以帮助我们将战略解码后，推动各团队和岗位执行落地。也可以帮助业务单元拆解出员工需要执行的关键动作，评估实现业务成果的过程中存在的短板和挑战。

常规的OKR拆解至多拆解到行动举措，一般不会进一步分析在完成行动举措中的挑战，建议团队在拆解时就要找到能力短板以及提升方法，而不是遇到问题后再寻求解决方法。

第二步：判断是内部经验的复制还是向新领域的探索

也就是要判断内部是否有员工在这个问题上已经有解决方案，他是否已经有优秀的经验。如果有对组织的要求是尽快复制这些优秀的经验。

有人说，管理者的主要工作就是拉平，拉平绩优员工和绩差员工，关键动作是将已经被验证有效的方法论在团队中推广，使之落地。

所以，组织不仅仅是生产产品，还要生产知识，更重要的是“生产”高绩效人才。

组织内要设立专门的“知识萃取师”，其职责是帮助那些已经有一定规模的团队萃取出理性的方法论，团队负责人要承担同等责任，支持萃取师不断萃取方法论。

要委任业绩优秀的伙伴承担“内训师”和“导师”的责任。在一个快速增长的组织中，他们是未来新战场的将才，现在就要承担起培养战士的责任。要赋予他们荣誉感和获得感，助人者自助，成就他人应该成为一种荣耀，也要在制度上让他们享受到被辅导员工业绩增长后带来的红利。

正如海底捞的店长收入来自于本店的提成很少，更多是来自于徒弟的店面提成甚至是徒弟的徒弟的店面提成。

衡量团队管理是否有效的其中一个方法是有没有持续输出并迭代团队的理性方法论，并将该方法论持续在团队中推广落地。我在国药大学带队时最喜欢的工作就是和团队共创方法论，并落到工作流程中;另外就是帮助业务部门萃取方法论，不断去推动落地。

L1(萃取)：

团队拉平，输出方法论

针对未被萃取的隐性经验领域，团队要基于业务发展中的问题，细化颗粒度，成立具体课题组，由知识萃取师带领课题组开展此工作。

举例，如果一家银行经过细化分析，发现客户经理在“产品组合”方面存在短板，而那些绩效优秀的客户经理在此方面有已经被验证有效的隐性经验。很显然，如果这一现象已存在很久，那我们就可以判断该银行在知识管理方面存在问题。

第一步：成立课题组，开展知识萃取

团队负责人要作为重要的发起方和支持方，找出在该领域有经验的3-5个客户经理，由知识萃取师(也可以是外部专家)引导团队挖掘出背后的理性方法论，实现“隐性经验显性化”。

第二步：推动试用，不断打磨迭代

切记：将方法论萃取出来，只是解决问题的第一步。

可以由这几个客户经理分成2个小组，分别召集几位部门内的其他同事组成攻坚小组，将萃取出的方法论分别在工作中试用。然后定期(比如每周1次)复盘该方法论。

这是两个动作，就是“行+思”，行动后的反思才是在工作中提升能力的关键步骤。

第三步：固化方法工具，整体推广落地

将方法论固化为方法工具，认证内训师和导师，在整个团队推广落地，实现团队拉平。

既然这个问题对于完成业绩指标十分关键，就要将以上三个步骤设计成一个完整的流程，直到实现团队在该技能上的拉平。不可割裂，不要缺失。

在该象限可以辅助的非正式学习方法有：案例大赛、分享大赛、训战结合。

案例大赛和分享大赛是定期围绕着业务发展中的问题，发起分享活动，让优秀的经验可以涌现出来，给予获奖者相应的奖励，在组织内部塑造尊重知识的文化。需要提醒的是，“知识萃取师”要将这些经验萃取成方法论，而非仅仅停留在浅层次的分享，而应该梳理出可以推广的具体套路。这是很多公司组织案例大赛过程中存在的问题。

训战结合类似于实战中的技能大赛，围绕着1-2个近期要解决的问题，比如新业务推广、新客户拓展等，每个内训师(导师)带领1个小组参赛，定期展示业绩完成情况，并随时晒出优秀的案例，不断迭代方法论。

L2(复制)：

刻意练习，缩短胜任期

这一象限针对的是组织内已经在历史经验中梳理出一套标准的方法论，需要通过不断刻意练习来提升技能的新员工;亦或者是一些重复性劳动的蓝领工作岗位，比如维修工人、保洁人员等。

在麦当劳大学，他们(那些有经验的运营人员)已经开发出一套非常标准化、详细化的门店运营手册(而且定期迭代)。对于任何一家门店，包括从店长再到店员，其需要做的就是大量的刻意练习。

开发运营手册是第一象限的工作，而对于新门店或新员工来说，将这些内容落到工作行为中，就需要刻意练习。其实在很多连锁性公司都采取这样的方法论，比如海底捞也有专门的海底捞大学，我有一次在地铁上就看到海底捞的新员工正拿着笔记本在复习。

再比如，如果贵公司今年招聘了一批大学生，其中有几十个设计人员，几十个销售人员，对于他们的培养，也应该采取这样的方法，缩短胜任周期。但前提是已经刻画出对于这些员工的行为要求，并开发出相应的方法论。

这里有2个非常关键的要素是“刻意练习+导师制”。

刻意练习，也就是短时间内要不断去练习某一个或者几个关键技能，持续强化，击穿阈值。比如我在2019年为某知名企业设计了新工程师的训练项目。其背景是，研发负责人对于这批毕业了有1年的很多大学生并不满意，我深究他不满意的原因，主要是对画图能力不满意。显然，如果在短时间内刻意练习这一技能的话，就可以提升他们的胜任水平。

这批大学生都是有导师的，其自然路径就是，将画图的方法论细化，然后导师辅导他们在工作中刻意练习，企业大学定期开展画图大赛，短时间内击穿这一核心技能。

前段时间，我去喜马拉雅交流，他们设计人员的一项核心技能是插画，研发总经理认为好的设计人员其插画又美又快，而做得差的设计人员，其插画又丑又慢。

你看发现这也是一个复制性问题，解码优秀设计人员的方法论，然后通过一段时间的刻意练习，让整个团队掌握插画的方法技巧。

刻意练习可以理解为，在保持其他能力不变的情况下，在一段时间内围绕着目标和理性方法论，加大对该技能的训练。

在这个象限内，辅助的非正式学习方式包括以考代学、以赛促学。

针对应知应会的问题，采取以考代学的方式可以提升学习效率，类似于驾照的理论考试部分，没有教练给你讲解，但你通过自学也能考过，考试其实是一种促进学习的手段。另外以赛代学，比如前面提到的画图大赛，可以激发员工的比学赶超精神，短时间内提升员工的技能。

第三步：判断对于外部来说，是已知问题还是未知问题

当在内部找不到解决方案后，就要去外部去寻找，要判断这是一个已知问题还是个未知问题，也就是外部有没有相应的解决方案。

很多时候，你冥思苦想不得其解的问题，可能对于他人来说是一个小儿科的问题，已经有非常成熟的方法论。(已知问题)

比如，你希望提升整个团队的目标管理能力，让执行更高效，可能OKR就是一个非常好的方法论。你要打造管理干部的绩效管理能力，很多咨询公司有非常成熟的方法论。

要提醒的是，千万不要寄希望于某个人(创始人或HR)去报一个培训班，回来就能落地了，更不要寄希望于看几本书、上网找一些资料，自己就学会了。

从知到行之间有巨大的鸿沟，建议的方式是专业的事要让专业的人来干，对于组织来讲，这些外部的方法论转化成公司的能力，需要一个过程，是一个项目、一个工程。

L3(内化)：

从知到行，减少试错期

要打造开放系统，保持学习状态，始终关注外部的新动态、新方法、新知识，找到适合自己公司的方法论。

第一步：找到适合的方法论

如前面所说，如果明确组织要解决的问题是一个“已知”问题，那就要找到这个领域最专业的方法论，可能是某个专家，也可能是某个咨询公司。就像是当年华为转型找到了最合适的老师-IBM。

比如贵公司要实施股权激励，就要找到在这个领域最专业的咨询公司帮助贵公司实施这一计划。如果要构建完善的销售体系，就找到在销售领域的专业咨询公司或专家来帮你们构建。

所以，组织内要有专门的角色去寻找外部的方法论，可能是创始人自己、也可能是HR部门或者相关模块的负责人。

第二步：成立项目组

如果是组织发展中要解决的重大问题，一定要成立项目组，而非零打碎敲地缓慢推进，因为这往往涉及到跨部门或者是多人员协作推进，甚至是要调整架构和流程制度。如果是非常重要的项目，甚至要由一把手担任项目组长，正如我们国家领导人担任很多项目组的组长一样。

有人可能说，以上举例都是重大工程，如果只是学习某个技能，是否需要成立小组。我认为一定要!比如，你要提升中层干部的领导力，要学习辅导、激励、教练等方法论。

如果只是组织培训课程，从统计数据来看，课后主动学以致用的比例不到16%。通过上几次课，搞几次读书分享就能够解决问题，是不现实的。我们要的是这些方法论能够改变他们的领导行为，持续提升团队绩效，而不是学习几个课程。这有本质上的差别。

所以，要成立项目组，设计成一次项目，而不仅仅是简单的几次学习活动。只是可能这个项目组的组长不是一把手，可能是某个副总或者是人力资源负责人。

既然是项目，就要设定清晰明确的目标，科学规划项目里程碑和阶段性成果，以及资源投入和考核激励措施。

也要提醒一下，不要同时启动太多项目，让员工疲于应付，这会造成资源涣散，不够聚焦。

第三步：扎实推进，落地复盘

华为在变革时，任正非要求削足适履，一切听IBM这个老师的，先僵化再固化。但我想在整个项目过程中，华为也一定做过大量的复盘工作，结合实际，将IBM这个师傅的方法论转化为华为自己的方法论。

从学习的角度来看，唯有反思复盘后，才能内化为自己的知识，转化为组织的运行系统。所以，解决问题是学习的过程和手段，而不是目的。为什么这么说?因为问题是此起彼伏的，不是说解决了这个问题，后期组织就没有其他问题了。只有通过这个过程，掌握解决问题的底层方法论，提升整个组织的认知水平，才能实现组织的进化升级。

(知行思是一个完整的学习闭环，很多人认为只有知道了，就做到了，大错特错)

比如，你引进OKR后，不仅仅要让整个组织掌握OKR这套方法，而是要在整个过程中复盘出一套从组织使命愿景转化为战略举措，再到员工工作任务的打法，是推进组织执行力的方法。

在这个象限内，辅助的非正式学习方式包括邀请外部顾问做导师和社群化学习。成立学习社群，共同进化是一种非常有效的学习方式。其作用是，员工间互相激发，共享经验，在进步的路上不孤独。

L4(探索)：

组团啃下硬骨头

绝对处于这一象限的问题并不多，也就是说大部分时候企业碰到的问题都是已知问题。

如果有这一象限的问题，往往是业务问题而非组织管理问题。比如，2020年初，疫情发生后，很多企业面临着生存压力，线下教育培训机构要么苦苦等待疫情过后重新开张，要么转战线上;一些服装企业面临着同样的问题，比如有几千家连锁店的唐狮和波司登。

再比如，现在流行数字化转型，尽管很多咨询公司号称擅长该领域，但其实没有几家成功的案例，都处于摸索期。

对于该类问题，在学习与发展领域，我们采取的方法是行动学习。使用该方法比较成功的企业是GE，杰克·韦尔奇在1980年代后期发起了“群策群力”(Work-Out)活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信，实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。

到1992年，已经有大约20万名GE员工参加过“群策群力”会议。一位家用电器工人曾经总结：25年来，你们为我的体力劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不用支付任何工钱。

行动学习要求一组与此相关的员工组成学习团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，学习团队里的成员，解决这些棘手的难题。

我认为在组织内部保障行动学习成功的核心要素包括：组团学习+OKR+行动学习+复盘。

1、为什么要组团?

这类问题的解决肯定不是一个人甚至不是一个部门解决的，需要跨部门的团队共同参与，群策群力，各司其职，攻坚克难，协同作战。

比如唐狮去年转战线上，这肯定不是市场部门一个部门的责任，需要研发、生产、物流、运营、门店等相关部门共同参与，如果由市场部一个部门来牵头，可能很难调动整个公司的资源。

同样，类似项目的组长一定是某个强有力的高管，甚至是一把手。

2、为什么要OKR?

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(Andy Grove)发明。并由约翰·道尔(John Doerr)引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in、字节跳动等企业广泛使用。

该方法能够帮助项目组可以聚焦目标，达成共识，相互对齐，不断推进。能够围绕着O(目标)逐步分解出完成目标的策略和方法。

比如音卓教育致力于成为中国最具品质音乐教育培训机构，专注3-14岁儿童钢琴培训，但是2020年1月份开始的疫情也让他们这种重度线下的教培机构遇到了发展困境，管理层积极反应，快速确定了要向线上转移的策略。于是基于我们本文讲到的OKR思路，他们确定了3个目标，分别是上线率、0退费、转化率35%。并拟定了相应的关键动作，各部门基于公司级的关键动作分解本部门的关键动作。

3、为什么要行动学习?

其实行动学习的形式是群策群力，但是里面一个非常关键的动作是催化师引导团队成员深入反思，而不仅仅是追求表面解。

催化师使用的方法主要是提问，这在彼得·圣吉的学习型组织中被称为深度汇谈。

这是我们在日常开会中经常忽视的环节，我参加过很多业务会，发现大部分时候就是就指标谈问题，提解决方案，参会者就像是一个汇报会，甚至最后就是听领导的要求，领导一言堂，缺乏与会者的深度汇谈。

波司登在去年上半年就用行动学习方法共创出在疫情期去库存提销量的方法，并实现了年初制定的目标。

4、为什么要复盘?

复盘已经成为我讲课或文章中的高频词汇。因为没有复盘的工作就相当于“当一天和尚撞一天钟”。复盘的目的不是为了纠责任，而是为了在国外的经验中学习，找到闪光点和改进点，实现组织进化，是一个学习的过程。

在复盘中，我们可以发现亮点，萃取出方法论，一是可以固化流程制度，二是可以推动刻意练习。

2020年成功上市的贝壳找房网每个月都会召开述职会，其实就是复盘会。一次就好几天，频率与节奏都很高，如此坚持了很多年。在述职会上，左晖提的问题90%都不容易回答，在贝壳南部区域总经理张海明眼中，左晖想问题有层次，格局也很高，但细节抓得紧，假设上个季度业绩表现很好，他会问：“做得好，到底和团队有什么关系吗? 形成了能力沉淀吗?”按照他的思维，任何东西都要有论据，不好要找原因，好也要找出原因，找到本质，以及有什么核心举措。

结合以上四个象限的论述，建议任何一家超100人的公司都应该设定以下角色，包括首席知识官，可以兼知识萃取师;内训师，可以兼导师。而CEO要承担首席学习官角色，滴滴程维说: 创始人的认知边界,才是一个企业最大的边界。创始人必须爱学习，以身作则，做好表率，不断突破自己的认知边界。

学习与发展、人才培养本来对于组织属于重要不紧急的工作，所以很多组织并不会将其放在更高的优先级。但你会发现很多问题的发生其实根因就在于人，所以要提升其优先级，将组织学习和更重要紧急的战略和业务问题链接起来，可能是更有效的方法。

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文章来源于 组织学习与进化