VUCA时代的不确定性对战略落地提出了更高的要求，本文梳理华为的战略落地的方法，供大家参考借鉴：

一、战略具备什么样的特点?

公司经营中我们总是有一种理想的状态，市场格局清晰简单，执行路径明确，结果可预期可衡量，我们要做的就是不断前进前进，但是现实却是：局面复杂多变，理性决策变得异常艰难。这个VUCA的时代,也是战略变革的时代。

战略并不是“空的东西”，企业战略管理是基于企业的使命和愿景，根据企业外部环境和内部经营要素来确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

战略管理具备四个特点：

战略管理具有全局性，所追求的是企业的总体效果。

战略管理是上下互动的过程，需要群策群力。

战略管理涉及企业关键资源的动态配置问题。

战略管理从时间上来说具有3-5年长远性。

我们看看华为是如何做的?

二、华为如何做战略的?

1、华为战略制定层面五步走

以网络和数据方向为例，华为5-10年怎么走，首先要依靠前瞻趋势研究，华为设立思想研究院以及战略务虚会，研究未来5-10年的行业发展状况，当然这些研究不能偏离总体战略。然后，战略Markeing部和2012实验，来做二次验证，战略Markeing关注商业机会，节奏，组织全球专家论证方向是否正确，而2012实验是个神秘组织，少被提及，资料显示2012实验室的主要研究的方向有新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习等。主要面向的是未来5-10年的发展方向。

接下来是产品Markeing，他们更贴近市场，是基于客户需求的进行调研，与现实关联度高。最后是产品IPMT，基于明确的客户需求来决定做哪些产品，做成什么样，什么时候做出来，然后是开发团队基于IPMT的计划预算开发产品进行交付。

2017年，华为研发人员约8万名，占公司总人数的45%。研发费用支出为人民币897亿元，约占总收入的14.9%。近十年累计投入的研发费用超过人民币3940亿元，累计获得专利授权74,307件;其中，90%以上专利为发明专利。

2、不在非战略的机会点上消耗战略竞争力

上世纪末，中国电信推出“小灵通”。当时中兴通讯和UT斯达康依靠小灵通业务的高速发展，在规模上逼近华为。华为当然也看到了这次机会，迅速提交了“小灵通”计划，但谁也没想到的是，任正非认为这只是个短暂的机会，亲自否决了小灵通计划，把大量的投资放在了当时在全球还没有商用的3G业务。这个决策，在竞争对手如日中天的2002年，使华为尝到了成立以来的首次负增长，很多人在这个时间离开了华为而选择了在当时更被看好的企业。

任正非回忆说：“当年为了一个小灵通，一个TD我的命差点搞没了，8年小灵通轰轰烈烈，大家写报告说三个月就能出，做不做，TD，到底上不上，领导难做，不做，做了怎么办，做了在非战略的机会点上消耗战略竞争力，会有今天吗?”

但后来事实证明，正是华为在3G等主流技术上的巨大持续的投入，创造了今天的华为，而当时占领了小灵通市场近半壁江山的UT斯达康，成了一个真正的机会主义者，主流市场上再也看不到他的身影。

3、在主航道团结一切可以团结的力量

华为的主航道并不是唯一而是多路径多线条，并发一个方向，在战术上不是一拥而上，而是讲究梯队式进发，在战略方向上并不怕犯错，鼓励多尝试不同的路径，只要方向对，哪怕“失败”依然会留下可用的人才，HRBP在此发挥作用，在主航道机制下，保证人才的充裕。

轮值CEO郭平曾经说过：找对的人不能光看简历，高级主管要有求贤若渴的意愿，主动花精力找人。

华为要进入无人区，应对不确定性，就是要靠大批朝气蓬勃，思想开放的青年才俊一起创造未来。在组织上，简化组织管理让组织变得更灵活更适应业务文化与业务的契合。在文化激励上干预展开非物质表彰，导线冲锋，能够利用一些新工具手段，达到经验共享提高队伍作战能力。深刻理解人力资源的导向作用，坚持有有效简单的管理机制。

4、华为战略落地工具——BLM

IBM的“业务领先模型”(BLM,BusinessLeadership Model) 是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。

第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。

第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。