作者 | Adil

年底了，有小伙伴问我人力资源规划怎么做，能不能给点建议？这个话题说起来挺大的，一时还真不知道如何说起，遂抽点时间整理出来，以期分享。

Part1公司战略分析解读

１、战略澄清工具：研讨会/解码会/BSC

２、层级：总体战略、业务战略、职能战略

３、步骤：

A、总体战略：公司高层管理团队研讨，进行SWOT分析，根据外部的环境、优势、不确定性、竞争程度、进入壁垒、盈利水平、国家宏观政策、挑战者、行业成长性、产业价值链条等因素；内部的优势、劣势、核心竞争力、领导方式、管理风格、历史业绩、市场份额、赢利水平、企业形象等因素；综合考虑客户是谁、能够给客户提供什么、怎么提供来确定公司的愿景和使命。

B、业务战略：讨论清楚公司在未来一年或三年，你必须干成的几件事情是什么，或者叫必须打赢的几件关键战役是什么。这个仗我们要求不能太多，要聚焦，因为公司的资源是有限的，高管们、中层们的精力也是有限的。

比如说你要开辟北欧市场，这场仗怎么样描述就算是描述清楚了呢？需要从六个层面进行描述。叫做这场仗是什么；不是什么；这场仗当它打成的时候，成功的样子是什么；怎么样去衡量你这场仗是成功的；这场仗可能未来在打的过程当中，你的有利因素是什么；你的阻碍因素是什么。只有把这六个方面描述清楚了，我们认为必须打赢的仗在内涵方面才是描述清楚。

C、职能战略：根据公司主要价值链（研发、生产、运营）和辅助价值链（财务、人力、信息）分析，为了实现上面的业务战略和目标，各个环节的流程与节点是什么，是否需要进行流程节点划分和重组，确定组织设计。包括组织结构、信息技术、管控系统、生产、运营、技术、人力资源政策、组织文化、组织沟通机制等内容。

对组织管理有效性，可以从六个角度进行分析：工作流程、管控结构、信息沟通及知识管理、决策机制、报酬与激励、人才管理。

是否设计合理有效，可以从以下标准考虑：组织是否有效支撑业务目标实现？各组织要素之间的整合性如何？是否有联动机制？组织设计是否收到股东、核心关键人员等利益相关方认可？组织对行业、产业、外部内部环境适应性如何？对组织成果的衡量指标是什么？是否符合Smart原则？

职能战略确定后，根据各个流程环节的分析，输出业务运行机制，包括经营单位设计、总部设计、关键流程设计、运行机制设计、关键岗位设计，进而输出关键环节职能和权责利关系，最后输出能力需求。

确定公司目标实现，需要哪些组织能力和关键岗位角色，以及岗位胜任力、能力模型等内容。这些关键能力到底采用什么方法弥补：build/buy/bounce/bind/borrow，最终分解为人力资源关键举措。

1、分析与模拟：即将战略对话所收集的定性分析转化为定量分析。需要经过以下几个步骤

A、寻找人才需求的驱动因素。驱动因素：与某一类人群增长或减少密切相关的，可衡量可量化的因素指标。驱动因素有３种类型：

• 业务类指标：例如物流公司汽车数量增加、汽车到港次数等

• 财务类指标：例如收入、费用、利润等

• 人员类指标：例如支撑业务人员辅助后勤人员数量

对于某类人数确定可以获得多个驱动因素，可确定其主要因素和次要因素，是否可以合并；驱动因素的指标必须是持续获得且获得简单；驱动因素是否在行业内具有可比性。

B、确定关键角色与人才需求驱动因素的配比关系

C、进行人才需求及供给分析，找出差距

业务的增长（即驱动因素）对不同职位人员增长的需求也是不同的（即配比），因此公司不能简单地从销售额增长来决定需要招聘多少人。在与各业务领导的目标分析对话中，了解到业务需求后，HR在这个阶段要做的就是，用定量方法推演出细化到各个关键角色、细化到各个年度的人力资源规划，包括人数、质量、结构、能力、预算、地域等方面的合理配置。

2、人力资源规划测算模型常用有７种工具模型，公司根据不同的需求，灵活组合使用各类工具

Ａ、工时法：根据一定时间内的工作时间来测量人员需求，一般多用于生产人员。

Ｂ、标杆法：采用多家标杆公司进行建模，然后套用到企业。

Ｃ、对标法：直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例。

Ｄ、内部分析法：对公司内部数据进行分析研究建模，测算未来人员需求。

Ｅ、研讨法：在部门总数确定情况下，细分到具体职能时通过研讨切蛋糕的方式进行决策。

Ｆ、相关法：按照监管部门和国家规定来测算人数。

Ｇ、战略分析法：分析该职能的战略定位、未来战略要求，决定人员数量。

３、外部及内部人才分析

A、外部劳动力市场供应情况（OD能力调整）

B、企业内部人才现状评估（人才盘点、薪酬盘点）

战略的制定是“从外至内和从内至外”相结合的，在做人力资源规划时，也要同时考虑外部市场及内部现状，从而制定合理有效的行动计划。

４、供求差距分析

根据内部人力需求预测分析和内部人才盘点后，得出人力供求差距，包括数量、质量、结构、能力、时间、成本等的差异，形成人力需求报表。

５、关键岗位标识

把未来所需要的关键岗位和能力标识出来。

1、弥补差距

在经历了公司战略分析与解读，人力资源分析后，需要去弥补差距。可以从四个维度分析：人才、地点、时间、成本。配套“选用育留”机制，保障人力资源目标和业务目标实现。承接人力资源组织结构管理、职位管理、能力管理、薪酬福利、绩效管理、招聘管理、培训、领导力、文化管理等模块，对接人力资源计划。

2、优先级

人力资源规划不仅仅是人力资源流程，也是企业业务流程之一，是集战略、流程、数据和工具于一体的过程。人力资源规划一旦制定，后续的落地、实施尤为重要。HR所做的战略沟通、需求分析、行动计划等等都是为了能在继任者计划、领导力发展、招聘、员工保留、敬业度等政策制定实施时，有更明确的优先次序、制定更好的举措。

计划编制过程中，也要考虑计划的可行性、产出价值和投入、成本和投资收益、时间以及风险来综合评估计划的优先级。人力资源切不可贪大求全，一年就挑出２－３个大的项目开展，保障有成果产出和落地，收到老板、业务领导认可，你在去申请预算和实施时候的支持力度就会大不同。

３、制定推进计划

制定实施推广计划，界定里程碑和成果输出，进行各部门会谈与访谈，同时也要对其他部门进行人力战略与计划解读和宣贯，获得业务领导者的支持。大部分人力资源从业者开展计划时，都把计划锁在抽屉中，导致计划延迟或流产。

４、VUCA&敏捷应对

制定实施计划，本来就是科层制工业化时代的产物，VUCA时代的来临，对计划的敏捷性要求更高。一个计划如果不包括变化，就不是一个好的计划。在计划实施过程中，需要进行阶段性回顾和纠偏，甚至推翻重来。