今天分享的是国内某家小规模房地产公司的HRBP转型之旅，原作者黄宝军，特别鸣谢。

 一

HRBP转型背景与HR现状

案例公司（以下简称该公司），是国内一家区域性民营地产企业，主营业务有三块，一是房产开发产品、商管运营产品、投融资产品，管理层以上人员500多人，70多名HR，该公司HRBP转型之时，恰好是该公司从家族式管理向泛家族式管理的阶段，

在HRBP转型前，该公司的管理状况“比较原始”，作者做了以下细致描述：

（1）管理认知有较大偏差

公司的多数管理者认为人力资源管理工作都是人力资源部门的事情，与自己毫无关系，用人部门只负责用人，至于如何管人，那就是人事部门的事情，凡没有归属的工作或者其它部门无法处理的工作，都会推到人力资源部。

（2）家族式企业典型的弊病

作为一家传统家族式地产企业，高速原始资本积累未能改变家族企业本身存在的弊病，比如家族成员之间关系相互制约，导致该有的流程和决策无法正常进行，这种独有的管理风格，使得人力资源部容易变成一面挡箭牌甚至是“万能工具”。

（3）管理模式与人才能力不匹配

该公司采取阵式架构，但是，公司各层级管理人员水平参差不齐，差距很大，在少数业务板块或部门，内部沟通不顺畅现象很普遍，内耗较多，工作效率低下，不能确保公司政令畅通，组织执行力大打折扣。

（4）组织责权利界定不清晰 

该公司三层管理层级（总部-事业部-项目公司），层级之间的职责分工、责权利没有清晰界定，造成管理职责不清、管理权限不清、管理责任不清。缺乏必要的授权和分权机制，越级管理和越级汇报现象极为普遍，管理者的权利和义务相对模糊。

（5）流程与制度不健全 

该公司管控制度和流程几乎为零，管理靠“人治”而非“法治”，很多工作都是采取行政手段，靠会议解决，一事一议，管理无章可循、无法可依。

具体到人力资源部门存在的问题，作者也有细节描述，小编认为，以下人力资源团队存在的不足，不只是案例公司存在，不少中小型企业也都普通存在的：

（1）HR管理制度粗狂

自2010 年该公司成立来，人力资源管理制度、政策比较粗犷，缺乏系统性、严谨性、科学性和合法性。

比如公司目前尚无成体系的薪酬福利管理制度，导致各层级人员的薪资定位不明确，招聘只是一味采用谈判工资，造成薪资差距较大，薪资内部公平性欠缺。

（2）HR职业化不高 

科班出身的HR较少，大部分人员都是初次进入人力资源行列，经验不足，专业度不高，工作技能偏向强行政、弱人事，平时主要承担日常招聘、考勤统计、简单工资计算及劳动合同管理等职能，和现代意义上的人力资源管理要求差距甚远。

（3）HR一人多职

各级公司人事经理往往要兼任行政经理、企划经理，无论从专业的角度，还是个人精力，都在很大程度上影响了各项工作的开展与推进。专业工作流于形式，不擅长的工作做成了“四不像”，所管的工作都没做好。

（4）HR法律意识淡薄

人力资源日常管理存在很大的随意性，做事无章可循或有章不循，实际工作中违反制度流程办事或在制度面前因人而异等现象时常发生，很少有人意识到是否这些做法是否合法，时常会有人事纠纷问题出现。

（5）HR信息化不完善 

该公司并没有完善的人事档案管理，也谈不上信息化建设，管理手段非常原始和单一。

由此可见，在这样管理基础的公司进行HRBP转型，值得多加关注。

二

HRBP转型的必要性分析

HRBP转型前的必要性分析，核心要解决的问题就是——HRBP转型对企业能带来什么变化/好处？作者研究后，有几个发现：

1、企业对人力资源的态度在变化

该公司之前的人力资源管理一直处于含糊不清的状态，有时非常渴求，有时相对苛求。现阶段，公司对人力资源的需求在慢慢发生了转变。因为公司大量人才的引入，如何调整组织架构、高效的人力资源管理迫在眉睫。

2、企业对期待有新的管理模式

随着企业的高速发展，公司规模不断扩大，迫切需要企业采取更有效的人力资源管理、组织管理新模式，随着HRBP模式的不断被解读，公司职能中心对其的期盼和热情也不断高涨起来，HRBP模型在公司的落地执行有一定基础。

3、人力资源部门自身的管理需求   

该公司人力资源的基础模块是具备的，但随着公司的业务增长，明显满足不了需求，无论是是时间周期和工作强度都比较大，而且HR人员配置不断增多，也没有解决短期内的问题，在成本上、效率上也不成正比。

4、人力资源从业者自身成长需求

越来越多的事实表明，仅仅是职能型HR，在公司几乎都没有话语权的，在实践中，熟悉业务的、具有一定专业功底的HR，他们在处理问题的时候更得心应手，这是不争的事实。但是，相对细化的分工，也就预示着HR专业宽度有所限制。

三

HRBP转型的模型设计

通过宣导和学习、斟酌，最终该公司决定，按照传统的“三支柱”搭建属于有企业特色的HRBP 模型：

1、专家小组

（1）定位：站在企业战略的高度，为HRBP 体系引导方向，把脉诊断，确保体系的稳固。负责指引人力资源管理的流程、系统和其他方面的政策，是一群拥有专业知识的专家，是一群推动HRBP 体系前行的人。

（2）人员要求：全体成员最初是确立整个HRBP 体系的决策者和构建者，后期随着职能的深入挖掘和工作的执行，部分人员会被剥离出专家中心，以保证该中心的专业度和战略高度。

（3）工作模块：包括人力资源规划、人事管理、招聘管理、培训管理、薪酬福利管理、员工关系管理、绩效管理、企业文化等八大核心职责。

2、人力资源共享服务中心

（1）定位：是整个HRBP 体系的核心纽带，起衔接的作用，也承担着重要的执行任务，把领域中心无法操作的和BP 中心无法处理的基础事务全部包揽，是不择不扣的辛勤小蜜蜂，同时也是服务体系构建和改善的发起者。

（2）人员要求：需要的是有服务意识，又有相关专业素养的人事担任，优先考虑的行政事务的小伙伴们，及人力资源基础岗位人员为主，当然团队的最高负责人是综合能力相当高的。

（3）工作模块：设立人力资源服务团队和外包服务建设团队，前者负责诸如入离职、报销票据、制式表格、上传下达等等事务性工作；后者负责劳务外包、设备外包、其他外包体系构建。

3、HRBP中心

（1）定位：具备HR 的专业视角，在了解和把握业务发展的基础上，向业务部门提供最有效、最快捷的服务；第一时间发掘业务部门的需求、痛点，借助人力资源专家领域中心、人力资源共享中心，提出更具建设性的意见，优化管理，第一时间发掘业务部门的需求、痛点，优化管理。

‘（2）人员要求：合格的HRBP，不仅要能参与企业管理，还能为业务提供人力资源支持，为业务发展提供最佳的解决方案，人选首选人力资源系统内，主管级以上人员，对业务知识要熟悉甚至精通，具备专业人力资源知识底蕴，并可以在事务处理过程中能够自由转化和输出

（3）工作模块：

1）通晓业务知识，满足业务部门需求，与共享中心和专家合作制定人力资源有效的解决方案；

2）落地推动人力资源政策，善于处理员工关系，及时调查、反馈、处置；

3）能够适应和理解人力资源的战略，组织业务部门共同实施，制定和实施人力资源工作计划；

4）参与企业文化建设和人才渠道开发，具备支持企业文化变革和参与变革能力；

四

HRBP转型的关键步骤

作者定义了该公司HRBP转型的三个关键步骤：

1、HRBP人才选拔

前期由于选优标准的缺失，该公司选拔HRBP采用领导推荐和员工自荐两种方式。同时，也进行了培训考试与日常考核相结合。培训考试是否通过是员工能否胜任HRBP 工作的基础，其次对HRBP 日常工作，也进行考核和修正，试图以最短时间，培养一批HRBP 的综合能力者。

在HRBP 模式确立之前，该公司已经拥有70 多名专业HR，综合来看，部门HR工作岗位上多年，人力资源专业素质还是初步具备的。

对于业务的理解，按HRBP模式定位、胜任力定位进行引导培训，这在HRBP 的建立初期，起到了很好的缓冲，避免HRBP人才缺失造成落地执行的尴尬。

2、HRBP的能力模型

根据公司对HRBP定位，结合公司在人力资源实践过程中的经验，初步明确HRBP 胜任力标准，如图所示：

该模型主要从三个维度对HRBP进行牵引：战略角度、专业角度、影响力。

3、HRBP 人才培训

考虑公司对HRBP人才成长的迫切程度， HRBP早期的培训内容如下：

（1）《角色认知》，向HR和业务伙伴们解读什么是HRBP， HRBP 提供什么帮助，HRBP要掌握的一般基本方法和工作技巧。

（2）《管理知识》，HRBP已经跳出传统HR 层次，需要学习掌握基本的管理理论和常见应用工具，便于HRBP在解决实际问题，得心应手。

（3）《职业规划》，面对全新的HRBP 岗位，由于工作强度、工作难度等问题，容易引起HRBP 的困惑，给予重新规划，清晰他们发展方向和晋升通道。

（4）《有效激励》，结合最新的工作实践，要求HRBP 学会制定激励的方法，与用人部门、业务部门合作，激发员工效能，推动团队成长。

五

HRBP转型的效果分析

作者在总结该公司HRBP转型之后，认为有几个方面得以明显改善：

1、HR团队职业化在提升

建立HRBP 模型之前，该公司HR 团队职业化程度不高，一直是个硬伤。

随着HRBP深入改革，传统的日常招聘、考勤统计、工资计算及劳动合同管理等职能，按照流程分工和模块细分，降低工作强度和工作量，提高了工作效率和精准度。

在此之前，一人多职的人员，得以巨大解放，在事务处理和协调方面，管理工作效率和质量都得到了较大提高。 

原有人力资源团队的HR 新秀，在变革中起到意想不到的效果，尽管他们从事人力年限不长，专业度需要强化，但是，他们在角色代入、与业务部门对接和业务部门的接受程度，远高于人力资源从事时间相对较久的人员。

综上，相比在HRBP 引入之前，该公司的人力资源方面的弊病得以有效解决，算是有了可见的转变。

2、管理认知拉通与内耗减少

在推行HRBP之后，业务条线与人力资源形成了一体化，某些业务流转节点，不再需要一一对应，有一专多能的HRBP和业务骨干，可以及时进行应对和调整。有效解决了业务板块与各部门内部沟通不顺畅的现象，内耗在减少，工作效率得以提升。

同时，加上推进HRBP相关管理培训，管理人员的职业技能和综合素质有一定程度的提升，逐步弥合公司各层级管理人员管理认知的差距。

3、HR信息化与制度在完善

借 HRBP 推进的东风，统一规范，步调一致，原有人力资源档案管理体系逐步完善。搭建OA 平台，实现人力资源信息化建设，人力资源资料数据实时上传，极大的提高了效率和准确度。

同时，在HRBP转型过程中，持续健全公司各项流程与制度，改善原有各管理层级、部门职责不清晰，管控制度和流程几乎为零的状态，管理由靠“人治”逐步转为“法治”，管理逐步有据可循、无法可依。

小编对该公司的HRBP转型效果持谨慎态度，HRBP不是万能钥匙，不会在HRBP体系建设完成后，就会马上提升“管理效能”；但是，HRBP在转型过程中，对HR团队的影响和引导作用是毋庸置疑的。

六

HRBP转型还存在的问题

作者在评价该公司的HRBP转型的时候，提出两个典型问题

1、HRBP 定位还需更清晰

该公司HRBP 在推行前期，因为没有系统的进行专业学习和宣导，更多的是单方面从人力资源的角度进行推进，在业务流转的过程中因理解的偏差，容易造成新的问题。

比如HRBP在执行任务的过程中，受限于业务部门对岗位的误解，不能将职能最大化，反而逐渐向原有HR 模式方向退化了。

2、HRBP人才储备不足

该公司HRBP 模型建立之初，虽有简单的试点和培训引导，但是HRBP作为一个新兴事物，通过简单的培训就要上岗应用显然是不现实的。

而且，对应目前HRBP 所应担负的职能，需要从业者具有相当深厚的阅历和经验才能应付。所以，HR专业人才的稀缺，是该公司执行HRBP模式的典型的阻力因素。

3、HRBP 模型论证不足

该公司对HRBP模型简单论述和探讨之后，就将人力资源改革启动起来，建立了HRBP 模型，但是，该模型也只是近几年逐渐兴起的一种人力资源管理模式，其所经历的实践和科学性还是有待验证的。

HRBP模式有其独特的特点，但并不意味着就是最好的模式，不应盲目跟风。这种变革是有很大的风险性的。

作者对HRBP模式的思考是冷静而客观：HRBP人才稀缺不容易培养，需要“小火慢炖”，HRBP模型有复杂性，需要“且行且珍惜”。

七

HRBP转型的三点经验

作者最后总结该公司HRBP转型过程，有三点宝贵的经验：

1、选择性试点

公司选择两个部门先进行HRBP转型试点，一个是总承包事业部，另一个是机电安装事业部。

选择“总承包事业部”的原因，是这个部门从人力资源配置、HR从业经验、工作完成度、综合绩效都是比较高的； 选择“机电安装事业部”的理由，这是一个新成立的部门，人力资源的配置还不全，HR专业程度相对也较低。

之所以选择这两个事业部，这两个部门差异度高典型性强，便于对比HRBP 模式有效性。

2、轮岗制

该公司设立HRBP 初期，由于只有极少数相对的专业人员，前期主要通过轮岗的形式，让部分优秀HR和业务条线人员，在一定时期内熟悉相互工作内容，为后期定位完全独立执行的HRBP 做好准备。

轮岗期间，重点帮助HR 尽快熟悉业务流程，帮助HR用“换位”的角度体验业务流程，熟悉业务部门的专业知识和技能，丰富自身的知识结构。

通过这种“干中学，学中做”的方式，让HR 们逐级注入HRBP 的角色意识，当真正调整和定位时，能更快得心应手。

3、顶层推进

企业管理实践还是在经营变革方面，如果领导层不能达成一致项目无法推进，甚至是流产的，比比皆是。

因此，该公司HRBP模型能够推动，主要经验就是先要得到专家小组的肯定，而专家小组，几乎囊括的大多数高层管理人员，HRBP转型的障碍首先打通。

小编表示认同，HRBP转型的确是人力资源一场大变革，如果没有得到企业管理层自上而下的推动，如果没有“摸着石头过河”在试点总结经验，HRBP转型是不会成功的。