曾几何时，坊间流行一个段子：“大家都是出来卖的，你能卖什么，最终决定你的档次”。

话糙理不糙。简短二十几个字便刻画出了职场人生的真谛。那你想过没有，究竟自己能卖什么呢？力气、时间、学历，还是态度、品德、能力？

三百六十行，行行不一样。企业里的岗位类别多达千种以上，每种岗位的人才衡量标准也不尽相同。但纵然有标准千百款，总有几款是属于第一类别的、或说直接要素，它们包括能力、资源、缘分，因为他们是可以直接产生经济效益的“硬件”。

是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质，它包括学识、个性、技能等关键要素；策略性思考、计划与组织、解决问题、工作主动、沟通和协调能力等基本能力。简单概括，所谓能力就是“可为企业解决问题的能力”。能力是企业招募人才时考察的首要标准，也是最一般的标准。

这里是指社会资源，是指企业里的个体所拥有的人力资源、信息资源、客户资源、供应商资源等社会资源。简单概括，所谓资源就是“可为企业开源节流的资源”。资源是企业招募人才时考察的次要标准，也是不容忽视的标准。

一个很奇妙的语汇，出自佛教的一个宗教概念。佛说：要了达缘生缘灭，万事皆随因缘而变,一切要看“缘”分。它是一种人与人之间无形的连结，国人习惯上称之为“关系”（但词义狭隘，不足以准确表达缘分涵义，故不采用）。

企业界一直对“人品第一，态度第二，能力第三”的论调情有独钟，流传甚广。也是，哪个老板不希望自己的人才团队是这样的呢？你有天大的本事，也得基于最好的人品和态度才行，否则“能力越大，危害也越大”。

显然，这个“人品第一，态度第二，能力第三”的论断是出自企业主之口的，因为只有企业主才有人才需求，这个话语权理所当然是要掌握的。

即使如此，有能力的人才做到了“人品第一，态度第二”，但面对的却是“‘人品第一’不适用于我”的企业主，这时人才往往都是嘴上说“无所谓”，但身体却不老实在企业里进行“自我补偿”，你懂得。

同时，事物往往都是互相作用的，在老板们挑选“人品第一，态度第二，能力第三”的人才时，人才们也在与企业主们进行“暗战”博弈，处处打听筛选“人品第一，态度第二，能力第三”的好老板。所谓“人才”互选，统一模板。

另一方面，“人品第一，态度第二，能力第三”的说法不是“对企业发展做出贡献”同一维度的表达。

企业主与人才双方再热衷于“人品”和“态度”，别忘了，能力永远是基础，是对企业发展做出贡献的第一要素，“人品”和“态度”再重要也必须依附于“能力”这个核心。

换句话说，人品和态度属于道德要求层面的“素质”因素，不是第一生产力；而能力属于第一生产力，可以直接产生企业效益。

如果再有一些社会资源（有人脉、信息或客户等）可以提供给企业利用就锦上添花了，这就是明晃晃的“贡献”，

但资源一般不明确列入人才选用育留的衡量标准中，实际过程中却一点都不手软，那些有着丰富且高附加值资源的人才往往备受欢迎并领着高薪。

简单概括，所谓缘分就是“可为企业老板信任的缘分”，不仅仅是“关系”。最典型的案例就是那些家族企业了，老板的七大姑、八大姨等各种基于亲缘关系的亲戚经常占到企业里员工不小的比重。

你能说老板的这些亲戚不是人才吗？人家卖的可是“缘分”呐，往往还是核心人才呢。你应该明白的一点是，老板挑选他们的首要标准绝不是“能力”或“资源”这种东西，而是一种“缘分”，亲缘、地缘、业缘等。

自然也是心理学上的一种锚定效应，第一印象、先入为主非常重要。

这没办法，就像现在的官二代、富二代一样，虽然大家听上去深恶痛绝，但终究是客观存在的事实，并且占比越来越大的群体和现象。以前将其称之为类似潜规则的东西，讨论甚少，但现在看来还是忽视了这一重要的衡量标准和“硬件”。因为普遍大量的存在，又影响深远，不得不察。

我们知道，现代企业科层制组织形式再偏平也是一把手说了算，至多有个“民主集中制”的机制稍微制衡一下，那么在这种组织氛围里的高、中、基层人员就把依次获得企业上级领导的信任和支持作为一种“赋能”在使用。

信任就是生产力，信任则理顺，理顺则协调，协调则事成，否则可能无法完成任务实现目标。

而企业里经常存在的实际情形是普通上下级之间是缺乏信任的，给予的支持也不足够，或是由于资源有限，或是由于利益纠葛，或是由于双方之间的个性差异，等等。

但是“缘分”的存在就几乎解决了这个问题。因此，不仅仅是能力和资源可作为“硬件”衡量人才，缘分也是非常突出的不容忽视的要素，而且还是直接能产生效益的“硬件”。有些人天生就见不惯气不过那些家族企业里的“缘分”式人才，认为他们靠关系上位，狗屁不懂，还有很大权力可以行使。我认为这是一种误解误判。即使有一些事实存在，也不能全盘否认“缘分”的价值和贡献。

举个我亲身经历的案例。老板的一个食品加工厂需要日夜有人看管，确保环境卫生，并防偷防盗。这个工厂看管人就是一种人才岗位。看似简单，一般人还干不了。最终老板选择了自己的一个亲叔叔住在厂里（他叔叔比较多），一周七天日夜履行看管责任。

老板叔叔高中学历，军人出身，身体强壮，威望也有，胆大能干，起到了成本低效果好的绩效作用。因为是老板的亲叔叔，既有责任感又有震慑力，账面薪酬又不高。试想，如果换做没有任何“五缘关系”的普通人来干这个岗位，恐怕就难说了，这不仅是能力或资源的问题，还是老板是否信任的问题。

当然，老板的亲叔叔也可能会“吃里扒外”，但“肉烂在锅里”，老板心里亮堂着呢。可见，缘分这一衡量人才的标准还有着企业内部利益分配的价值功能，想想其他情形，是不是这么回事呢？

另外，缘分这一因素在企业人才管理过程中也潜移默化发挥着重要的作用。如HR界普遍接受的一个事实是：半数以上的员工离职都和上级领导的管理问题有关；而上司与下属之间个性的差异，是人员离职的主要原因之一。

这里的个性差异就是没有“缘分”导致的，正所谓“强扭的瓜不甜”。人才及其上级都有能力但就是相互看不顺眼、没有“眼缘”的现象不是个别案例。除去对上级能忍则忍、对下级包容理解不谈，这种现象或事件值得企业领导人或HR们深思和探讨。

总之，缘分管理也是一个企业人才运营管理的重大课题。

 “缘分”是基于企业管理的政治导向和权力思维提出来的重要命题，貌似新奇，实则反映了企业人才衡量标准的现实维度，缘分也是生产力。

能力、资源、缘分三位一体，便是企业里的全方位人才，可遇而不可求，构成了人才贡献企业发展的庞大“硬件”。现实中，人才都不是完美的，“歪瓜裂枣”才是人才的真实画像。你在企业里是卖“能力”、“资源”，还是“缘分”呢？

最后多说一句，其实HR在做人才盘点的时候，也可以参考这些纬度。