为什么我们在设置绩效指标时，都喜欢面面俱到，多多益善？因为我们习惯用放大镜对准别人，问题自然越看越多，最终陷入绩效考核的思维误区。

很多老板认为绩效考核是无所不能的，员工迟到早退，纳入考核；员工没穿工装，纳入考核；员工没动力，考核……似乎只要纳入考核，问题就解决了。

事实上，一部分企业的绩效考核流于形式，另一部分企业的绩效考核遭到员工的反对或抵制……结果，问题并没有因为考核而消失，反而越考问题暴露越多。毕竟，绩效考核只是一种管理工具，并非万能解药。

很多老板把各种相关指标都挂到员工头上，我曾见到一个服务员背着饭店收入、毛利指标，更背着大大小小的迟到早退仪容仪表投诉满意度。

老板想，我把这些指标挂他头上，他不得不去关心这些指标，不得不努力去达成这些指标。按这个逻辑，我们把孩子放幼儿园，老师就必然会百分百的关心？

事实上，当指标超过一定的“度”后，员工会陷入麻木，失去方向，当他发现大部分指标，并不会因为他的努力受到影响。这时候，他还会继续努力？

很多老板认为推行绩效考核能解决公司以前的各种管理症结，因此对绩效考核给予厚望，提出很多不切实际的要求，考核目标经常高到脱离现实。

曾有一家集团公司，因为绩效考核的目标设定过高，忽略了其他配套管理，各个子公司老总集体不配合考核，用他们的话说，这任务不是定个目标就能完成的。

绩效考核并非终点，从整个绩效管理的角度来讲，流程规范，数据来源，绩效导向都是必须梳理的。从整个管理角度看，企业战略，公司文化与绩效如何有机结合，是另一个层次的开始。

指标到底多少合适，不能一概而论。有些岗位，一个指标足以，如总经理，收入指标或利润指标就可以了。而像住院医岗位，十几个指标依然无法覆盖各个层级的要求。

我们会发现，一味地纠结到底几个KPI指标好，其实一点意义都没有。我们不如换一个思维，实施绩效的前提是什么？绩效的目的是什么？

绩效跟随战略，因此，几个指标，才能确保绩效考核与战略目标不脱节？能不能反映战略目标与管理的诉求？绩效考核的导向是不是明确？

如果答案是肯定的，那么一个指标也完全可以。如采购部，如果企业在疫情下的战略导向是成本管控，那么我们只要抓好采购价格就可以了，最多再配一个质量的否决指标，至于时间、流程等指标，交给管理就好。

如果答案是否定的，那么三五个指标依然不够，我们必须继续提炼指标，直到能满足战略的需求。同样是采购部，如果今年的战略是全面提升，采购时间、采购数量、采购品质、采购价格和采购效率五个指标还不够，采购是否按流程执行，如是否货比三家，是否按集团名单阳光采购，都可以纳入到考核指标。

如果担心考核指标过多，我们可以做三件事：一是按重要程度排序，这样权重自然分配；二是合并同类项，指标数量不多，但内涵丰富，如采购后面的指标，一句采购合规性就解决了；三是分阶段制定考核指标，然后随着战略的发展以及绩效的达成来修正。

脱离企业战略与实际情况去谈指标的多少，就像我们面对一个LV包包，指责李湘炫富一样可笑，因为那只是人家的常规操作而已。

指标的多少，说到底只是一个数量问题，而设置指标可能出现的质量问题，才更致命。

我们绩效考核的指标与责任、分工是否匹配？如考核指标更关注结果，还是更重视行为？我们的指标，是不是只盯住过去，而不关注未来？我们的绩效指标结构是否合理，考核标准是客观还是主观？最后，我们的考核目的是激励还是制约？

如果能把这些问题都理顺，我相信，你不会再问绩效考核指标到底该多少的问题。

先不谈如何设计指标的话题，通过同行点评绩效指标，来判断其合理性，你觉得是否靠谱？即使不考虑同行的出发点，但每个企业的发展阶段，所面临解决的问题都不同，是否能一概而论？

从描述里，我没有看到任何指标设计的思路以及如何筛选指标、分解指标的原则。

如果没有这些，直接谈考核指标的多少，有意义吗？

·END ·