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资讯>绩效管理

IBM、谷歌、阿里、GE等各大公司绩效考核,一文读懂!(干货)

2018-04-09 11879 21 0 0 来源: 来源网络

好,大家晚上好。非常高兴今天有机会跟大家一起来分享一下目标设定和绩效考核这个主题。现在是3月底了,咱们很多HR都在忙于完成2018年的新的目标设定以及完成2017年度的年终绩效考核,最近我在北京也跟滴滴分享了OKR,2018年他们的目标设定,也用了OKR这种新的方式。

我觉得目标设定,绩效考核都是比较关键的,我这里帮大家整理了六块内容,姚老师也想多谈一些干货,所以我们这些内容会以案例的形式来跟大家分享,通过案例,我们来总结较好的一些实践方法来帮助到大家。

科学的目标设定与考核

IBM

第一部分我们主要谈谈科学的目标设定和考核,我们首先来谈一谈IBM,大家知道IBM是在2016年的下半年,进行了年度的绩效更新,也可以说是一个绩效变革。他们对于目标的设定进行了一些变革。

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这是他们用的SAP的Checkpoints系统,在Checkpoints系统里,他们把目标进行了一个五维度的分解和设定,所以我觉得这个五维度对大家比较有帮助。好,我们来看一下他们的这个维度。第一个是业务的成果,然后第二个是成就客户、创新、团队以及个人技能。IBM目前的话它还是用KPI的,所以它把它的KPI进行维度分解,这样子的话,整个KPI在设置的时候,会更加合理。在公司里面用过平衡计分卡的同学,可能感觉这个维度有点熟悉,对了,这个维度其实是跟平衡计分卡的四个维度有点相像的,应该说是从平衡计分卡的四个维度里面变革出来的。

在这块上面IBM要求公司也好,部门也好,员工也好,从这几个维度来给自己来设KPI设目标。从他们的变革里,我们可以看到,在设目标的时候,我们一定要给我们的员工、经理,一些指导。IBM比较著名的绩效考核体系叫PPC,华为其实是学的PPC,IBM原来设目标是一年一次的,现在按照Checkpoints系统的话,它是可以季度来设了。所以我们可以看出来目标的设定,它的频率会越来越快, IBM也把这个称之为是一个敏捷的绩效管理的变革。

谷歌

接下来的话我们来看看谷歌,我在前面有一些课程里面也讲过,谷歌主要用的是OKR来设定目标。

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谷歌的考核维度有两个,一个叫工作业绩的完成,工作业绩的完成主要是指工作目标,谷歌一般一年有四个季度的OKR的完成情况,这就是它的业绩。另外它还会考核能力。

GE

我们再来看看GE,GE大家也知道是老牌的外资企业,他们其实也是从2015年开始进行了变革。

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GE比较强调的是两个维度的考核,工作业绩和价值观。GE的工作业绩主要考核KPI。另外GE有五项价值观,这两个结合起来,作为年终考核的方面。当然GE用了几十年的强制分布,后面我们也会谈到强制分布的一个优劣和九宫格的人才管理。

九宫格会把工作业绩和价值观分为:不能达成,能达成,超越。从九个维度看,哪些员工是真正优秀的员工,一般是价值观又好,工作业绩又好的员工,这些是九宫格里面员工的一个榜样。另外从2015年开始GE更多的强调沟通的及时反馈。

阿里巴巴

第三家我们要讲讲阿里巴巴是怎么做绩效考核的。阿里巴巴的绩效考核主要是两个部分,第一个部分是业绩的考核,二部分也是价值观的考核。马云特别强调价值观考核,在他们整个员工的表现里面有50%考核价值观。

当然每家公司的企业文化和价值观它具体是不一样的,所以从这里看出来,我们一些老牌的外资企业,包括阿里巴巴这样的互联网公司,它们对员工的一些日常行为一些价值观都是特别的重视的。每家公司都应该有自己的文化,有自己的愿景使命和价值观。

我在课堂上曾经有遇到很多的学员在说价值观太虚了,价值观怎么考核。在这里我给大家介绍一下,其实大家去学习一下阿里巴巴的价值观,看看他们是怎么考核的,如果想把价值观作为一个考核的权重的话是可以去运用的。

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好,所以那么这个价值观大家要问了,这个价值观的分数是谁打的?这个价值观的分数其实是经理根据员工日常在工作当中的一些表现,他的一些工作业绩用KPI指标来打。比如说他上班迟到早退,他今天打电话骂了客户,他是不是配合其他团队的一个工作,这个好像在KPI里没有体现,那怎么办呢?这些也应该把它关注到考核里面去,这个时候就是用价值观来考核。这些都是来规范员工的一些行为的。所以我们可以看到很多公司在价值观这块是不遗余力的在进行考核,其实这跟企业文化也是有关的。

华为

下面我们讲一讲华为,我在春节前去华为进行了拜访,跟华为绩效管理小组的同事也进行了一些探讨,华为整体上是KPI的一个考核方式,那么它对它的中高层它用的是平衡计分卡的一个考核,然后它还用述职。述职一般对中高层进行考核,中高层在完成了他的业绩之后,他要进行演讲来展示自己的工作业绩。其实很多央企国企都采用这种述职的方式。

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这个是华为的一个述职的一个参考的模板,是可以值得大家参考的。

科学绩效考核因素

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我们刚刚讲了几家公司,我为什么要讲这么多公司的案例,就是想告诉大家科学考核的因素有哪些,这张表是我自己总结的,大家可以作为参考。

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对非量化的考核可能每家公司用的不一样,我总结了一些非量化的考核,大家可以做一个参考。那么现在因为我在全国各地讲OKR,OKR大家知道是目标和关键结果,所以有些公司用了OKR以后他就会用OKR来取代重要事件加挑战性事件,包括华为也是这样。

华为是传统的KPI考核加重要事件加上一些能力、态度,现在华为的很多研发中心研发人员他开始用OKR考核,其实整个公司的管理的考核,它还是用的是KPI那么在部门里面他用OKR进行一些过程管理的考核,把这两部分结合起来,我觉得也是可以的。

绩效考核等级与标准

好,那我们刚才讲的是第一部分,第二部分讲考核的两个维度,考核等级和标准。

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IBM的考核等级,年底的时候,经理会根据这些KPI来给员工打分,整个考核等级分为三等,第一个叫EXCEEDS就是优秀,第二个是ACHIEVES,就是达标。那第三个是Expects More,有待改善。是三个等级, IBM原来的考核是五个等级,现在改为三个等级。

有些公司它的考核不是三个等级,也不是五个等级,它的考核是一百分制,在这种情况下都会出现好多什么?99、98、97、96等等。我曾经遇到一个总经理,他问我这个分数怎么来发奖金?我怎么来区别96和97的人,他真正的业绩差异在哪里?我觉得这个是在设置考核分数的时候,这个分数是太大了,一百分制。

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谷歌的等级就是五等,它的OKR就是它每个季度都会是设objective目标,key results关键结果,然后每个季度打分,那这些打分就反映了员工日常的工作。到半年度和年度的时候,会有一个自评,员工自己评估自己,还有一个他评,员工会请同事来评估自己所有这些都是什么?

谷歌的五等里面的一个等级叫需要改进,后面四个等级它其实都是合格的,这五个等级应该来讲是100%分值。

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我们来看一下微软考核等级的分值,也是五分制的,每一个等级都有一个具体的考核指标。

强制分布的利弊

这个等级要不要强制分布呢?这个是一个永远的话题。

强制分布是杰克·韦尔奇设计出来的,他把它称之为活力曲线,其实就是正态分布曲线。他认为要把员工分优、良,员工被归类了低绩效的人就会受到激励,他就有活力了,所以叫活力曲线。

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GE最初的一个等级是10%的优,80%的B, 10%的C。所以现在的咱们公司一般会分为什么五个等级或者三个等级。不过现在GE已经取消了强制分布,原因是它觉得不应该把重点放在强制分布上。

绩效考核理念越成熟的公司,我认为强制分布其实没有那么重要,因为中层经理已经非常专业了,他们知道员工是要做区分的。

腾讯的强制分布是一星到五星,我在腾讯的时候问到他们HR,现在强制分布用的怎么样。他们回答是第一他们有强制分布,第二他们的强制分布相对来讲是有一些灵活度的,它是有一些区间的。

阿里巴巴的强制分布,原来是2、7、1,现在它改成了3、6、1。其实强制分布是可以调整的,我这里给大家总结了六条:

1.小团队(低于6人不参与强制分布,和其他团队一起参考)

2.强制分布比例可以灵活(20—30%的优)

3.选择部分等级参与强制分布(只强制优的比例)

4.有强制分布,无强制淘汰

5.不强迫使用,推荐使用强制分布

6.适当调整强制分布比例

对国内的一些公司来讲,绩效考核成熟度不高,经理们需要一些指。在这种情况下我建议强制分布。当然如果本身是创业公司考核基础本身比较薄弱一些,也不一定要去设强制分布,因为你可以有更灵活的方式进行考核和激活员。

年终绩效面谈准备与流程

最近去一家非常著名的汽车公司,他们有八千人,他所有的中层经理在绩效面谈这块是非常非常薄弱的,所以我们对几百个经理进行了绩效面谈的一些辅导。

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这个绩效面谈九步曲,我在这里不一步步讲了。我们来讲讲面谈的策略。

对于不同绩效员工,其实我们的制度,策略都是不一样的。首先我们来讲讲绩效考核结果的运用。

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这里写了个A、B、C、D、E五个阶段,对于优的人我们应该有很多的资源倾斜,比如他们是不是应该提前晋升?在爱立信我们有一个制度,连续两年得优的,那肯定应该晋升了。只要你有一年不合格的,那你就肯定是没有的晋升。我们会去分析员工为什么绩效不佳,这个是要帮着经理一起做分析。

面谈策略

前面已经讲了会进行三轮,其实不同等级的员工,他们的面谈策略是不一样的,对一个优秀员工他要的第一是认可,第二是发展。中等的员工你更多的要给鼓励,然后给多一些提升的机会。待改进员工,他是第一年不合格,这个时候你更多的给他一些建议。如果他已经是持续地有待改进,那就不是一个谈话的问题了,应该是公司有一些制度去处理。

作者:姚琼

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