误区一：基于存量业绩做激励

很多企业都在努力做增量，但设计激励机制时往往基于存量业绩来计算奖金。

比如，激励往往体现为业绩提成或者目标奖金，由企业对员工进行考核、打分、定额，员工按照得到的分数来获得相应的提成；也有一些企业会基于利润算奖金，搞利润核算、利润分包。

这些激励方式都是存量激励导向的，没有牵引增长、增效，所以公司做好做坏、做多做少，对员工的利益没有太大影响。这样的激励机制是一个收敛的系统，而不是扩张的系统，会导致员工躺平现象。尤其是在业绩不错的企业，员工更是靠着存量客户吃老本，躺在已有业务上不动。

而利润分包、精细化核算还会导致费用分摊过程中的内卷或者目标制定时的反复博弈，使员工不敢挑战高目标，因为奖金与目标完成率是挂钩的。

基于存量业绩做激励，最终带来的结果是企业没有增长。没有增长，企业每年都要白白付出大量的成本费用；没有增长，三年平均利润就可能被吃掉了。这是企业必须面对的现实。

我们一定要走出这个误区，要认识到：激励机制不是基于存量来进行设计的，而是要基于绩效改进，尤其是奖金。

奖金一定要与部门或者个人的绩效改进挂钩，不能做多做少、做好做坏都发同样的奖金。

绩效改进的内涵表现的是增量绩效，增量绩效表现为增长、增效、增肥。这三个维度的达成途径和奖金计算公式如图所示：

值得注意的是，为了未来的增长，当下所需要做的努力，也要在激励上体现出来。

存量激励导致内部博弈，增量绩效激励才能带来组织活力。

基于绩效改进来做激励，一切都会变得不一样：如果今年企业因为外部环境的影响而导致业绩很难增长，那么可以根据成本费用的降低来对员工进行激励，员工可以从自己节省的成本费用里按照一定比例获得提成。

企业还可以引导员工做增肥，让员工在能牵引未来增长的关键创新上去努力，比如提升客户满意度等，以此来获得奖励。

误区二：基于财务业绩指标做激励

有一些企业是基于财务业绩指标做激励，比如收入、利润、回款等。这容易导致激励不及时，无法激发员工的动力。因为财务指标要核算，有一定的时间滞后性，而且奖金的计算、核算比较复杂，会耗费大量的时间，但员工理解不了这一点，也不相信。

另外，基于财务业绩指标做激励还会导致员工很短视。因为财务指标是结果性指标，很多对未来增长或者对公司更有价值的事情不一定能马上体现为短期的财务业绩。

所以，我们要基于价值贡献进行激励机制设计。尤其是业绩下滑导致内部士气比较低落时，企业更要强调价值贡献。价值贡献表现为可复制、可持续的好结果，这对企业的未来更有价值，但也非常考验管理者的经营能力。

举个例子，华为公司的基层员工奖金是按照个人业绩分享的算法进行计算的：

个人业绩分享的算法既考虑了财务业绩即收入，也考虑了价值贡献——基础系数K1、场景系数K2、盈利系数K3。

比如，K1要看员工卖的是什么产品，如果卖的是企业希望员工多卖的、能为企业带来价值的老产品，或者毛利比较高的新产品，系数就高一些。

此外，还要看员工是把产品卖给大客户还是小客户、是通过渠道来销售还是直销、客户是会员还是非会员以及销售价格是目录价格还是更高的价格，不同的情况系数是不一样的，得到的回报也不一样。这充分体现出员工的价值差异，也体现出公司的价值牵引。

激励一定要以价值贡献为导向，这样才能创造业绩增量，员工才愿意为公司奋斗，企业的未来发展才会越来越好。反之，如果大家都只追求短期的财务业绩指标，渐渐地，公司就会变成“盐碱地”，路越走越窄，业务增长越来越没有后劲。

因此，希望大家追求企业的有效增长，追求可复制、可持续的好结果，以此为基石来做激励。

误区三：基于个人绩效做激励

基于个人绩效做激励，是企业容易陷入的第三个误区。

这往往会三种乱象：

激励一定要基于团队作战，要确保整个团队能够相互配合，利出一孔、力出一孔。

因此，在设计激励机制时，企业应该遵循“大河有水小河满，先到团队后到个人”的原则。

具体的奖金包生成方式为：先从公司整体的角度出发，考虑公司的支付能力和未来发展，形成公司的奖金池。然后，各个部门再基于奖金池来设计各自的奖金生成算法，确定各团队奖金。最后到个人，基于个人贡献来确定奖金。大河有水，小河才满，如果公司的奖金池充足、部门对应到的绩效奖金也会很充足，个人的奖金就会很多。

这样一来，员工想要得到更高的绩效，必须先确保公司或者部门整体业绩的达成，而不是只考虑个人的得失，不顾团队的利益，最终把团队做散了。

误区四：基于经济利益做激励

有一些企业为了扭转当下的经营困境，实施强激励方案，只用钱来激励员工，这带来了很多恶果：导致员工一切向钱看；过多地用钱，导致边际成本增加，薪酬成本下不来；过于强化金钱的驱动力，导致员工缺乏内驱力，毕竟人不只有物质需求，还有精神需求；公司的文化、价值观无法体现出来。

激励不能只基于金钱等物质需求，还要充分考虑员工的精神需求，要满足人的更高层次的需求。

马斯洛总结的需求层次理论告诉我们，人的欲望是动态的、复杂的，就像一个金字塔，先有衣食住行等生理需求，然后有安全的需求，然后逐渐升级为社交、尊重、自我实现等精神需求。

企业在设计激励机制时，不能只想着给员工多少钱，薪酬利益是最底层的需求，如果一个激励机制只满足了员工的这一需求，激励效果会打折扣。要想做好激励，一定要考虑到员工不同层次的需求，要分利、分名、分权，做到多元化激励。

物质激励强调导向业绩贡献，精神激励导向持续奋斗。内在驱动力往往靠精神激励激发，所以要分名、分权。

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2022年很多企业业绩下滑甚至处于亏损状态，明年可能还会是这种趋势，不一定能马上改变，在这样的困境下，该怎么做激励呢？这就涉及激励机制设计的两大难点。

难点一：业绩下滑

当下很多企业要解决的第一个难点是业绩下滑。

业绩下滑给企业带来很多负面影响：不断调低目标，却始终达不成，形成恶性循环，调来调去员工躺输；行情差，员工没有信心；目标不好设定，低了躺赢，高了躺平；目标考核内部博弈，员工不敢挑战高目标；员工比以前更努力，钱拿得更少……

在这种情况下，应该怎么办？

如果大家理解了激励要基于价值贡献、基于绩效改进，员工的努力方向就会更清晰。

比如增长，企业增长如何衡量，是跟谁比？这需要定义。考核激励无非是开源和节流。如果实在无法做到增长，那可以做增效，比如节省成本费用，这也是一种贡献。另外还可以增肥，增加“土壤”肥力。

员工做一些能增肥的事，也可以得到激励，因为把“地”养好有利于我们将来种更多“粮食”，有更好的收成。

这是三个努力的方向，其中，最关键的是定目标值、考核指标。这时，我们一定要基于对人性的理解，找到员工的动力源泉——“赢”的欲望。几乎每个人都有好胜心，我们要给他找一个他觉得能超越也愿意超越的标准或者标杆，让他去对标。

在这里，我给大家提供三个标准：

增长、增效、增肥是员工努力的方向，这个努力的方向要有可以帮助员工改进对标对象，这样就能很好地设定目标值和考核指标了。

比如增长这个维度，可以以大盘为对标对象重新定义基准值。如果大盘整体下滑30%，而员工业绩下滑了20%，就算他做到了10%的增长。

增效也一样，可以看人均效率、费效比、单店坪效、产品品效等有没有改进，甚至要跟去年比，跟大盘比，跟对手比，给员工设定5%或者10%的改进空间。

增肥可以与大盘比，比如排名或市场占有率有提高，或者与竞争对手竞争时没有输，那就不错。调整基准值，使员工有努力的空间，否则总是下滑，总是没有增长，会打击一大片。

考核激励一定要让大多数人都感知到激励，愿意为之奋斗。如果考核把大家都考趴下，不但没有激发积极性，还打击士气，就毫无意义。

难点二：没钱/亏钱

做激励时拿不出钱或者钱不够，就要提升认知。比如创业期，企业的现金流紧张，薪酬支付能力弱，而薪酬始终不涨，就会导致员工看不到希望，优秀员工被人抢。这时，我们一定要转变思维，要认识到激励不仅仅是基于当下，还要基于未来。

今年业绩好，给大家多分点奖金，这是分现在的钱。今年业绩好，也要留一点到未来，未雨绸缪，确保未来有钱分。

如果企业现在处于创业期，虽然暂时亏损，但是对未来还是有信心的，就可以分未来的钱，做一个三五年的奖金计划或者制订长期的期权计划、股权计划，这样能大大减轻企业的薪酬支付压力。分未来的钱可以帮助企业解决没钱分的问题，做到“无中生有”，让大家一起创造未来。

除了分钱，激励还可以分权。华为从2003年开始搞轮值CEO，2018年董事长也开始轮值，而且将70%的权力直接分到中基层，让员工获得了充分的参与感、成就感。

分名也很重要，比如华为每年会给员工颁发奖牌、奖杯，赋予员工一些荣誉称号，使他们获得荣誉激励。

没钱/亏钱的企业一定要提高认知，要分过去、现在和未来的钱，同时，要在分配上做到分利、分权、分名。权力和荣誉不但能跨越时间的限制，还能充分激发员工的主观能动性。

突破利益分配的时空认知局限，才能创造灵活多样的激励手段。

很多企业对于如何制定明年的激励方案很迷茫，其实只要遵循六个步骤就可以。

我将激励机制设计的整个过程分为两个阶段：

一是理解业务，包括公司的战略、经营计划等，这是企业每年都要做的年度规划。

二是设计具体的激励方案。每个阶段都可以分为三步，所以叫激励方案设计的“六步法”。

第一步：理解业务，明确激励牵引方向

我们要结合企业的发展阶段，理解公司现在的增长、增效、增肥关键点在哪里，明确激励牵引的点是什么：

你一定要知道你的公司现在处于什么阶段，要理解业务，否则不可能做出与业务匹配的激励方案。

华为公司做激励是严格按照这个逻辑来进行的。在华为公司，每个团队都有相应的激励牵引方向。

比如，基于业务场景做运营商的团队有销售团队，他们的考核牵引的是多签单，要把格局打开，新产品要突破，产品毛利要提升，合同质量要提升。而交付团队的考核牵引的方向则不一样。业务场景又包括多个子场景，导向攻山头、做大规模、做好盈利。这就是管理经营牵引的方向，但所有牵引方向一定要跟激励匹配，薪酬往哪里激励，员工就会往哪里努力。

这之后再去把格局做下来，把“锅里的”“田里的”以及未来的业务都做到极致，比如“锅里的”就是存量，考虑的是存量业务怎么激励，要牵引什么，如何牵引合同质量的改善；“田里的”就是要挖掘新的机会点。牵引的方向想得越清楚，激励的方向就越聚焦。

我们以格局攻坚的为例，从上往下、从粗往细，一点一点地深入来做激励方案。格局攻坚是“锅里的”，核心是要价值，要在客户价值、市场价值、产品上取得重大突破，这些都是“盐碱地”，很有难度，用业绩提成都不一定有人愿意干，因为要干很久还不一定能干得出来。

如何让大家愿意洗“盐碱地”？按照业务进展的里程碑做考核激励。

比如格局突破的关键里程碑包括高层回访、战略峰会、技术峰会、合作备忘录、中标、签单等，把这些设置成关键节点，在这里做激励，就能牵引大家洗“盐碱地”。

员工只要把高层战略峰会开起来，跟客户建立关系，就给他一笔奖励；完成了技术引导，给他一笔奖励；签订合作意向书，给他一笔奖励；中标了给一笔奖励，签订合同给一笔奖励……，不同的阶段，根据任务难易程度，奖励的金额也不同。这样大家当然愿意洗“盐碱地”。

根据客户和区域的不同还可以给奖金加系数，比如价值客户×2，战略客户×1.5，IT类产品×3，一类城市再×2，如果员工拓展的是一类城市的IT产品拿下的还是战略客户，那他做完第一步就可以拿到一大笔奖金，完成技术引导后又可以拿到一笔，签订了意向书还可以拿一大笔。尤其是做ToB业务的企业，必须要这样进行激励，否则大家都只摘果子不种树。

第二步：诊断现状问题，确定激励导向

很多企业的激励现状问题是：存量导向而不是增量导向、财务业绩导向而不是价值导向、个人导向而不是团队导向。我们在给一家企业做咨询时就发现其原有激励是基于个人主义的，有的人分到好业务就躺赢，导致肥瘦不均。

如果企业基于目标完成率算奖励，目标完成率低于80%就没有奖金，目标完成率高于80%就有奖金，谁还敢挑战高目标？大家都会把目标定得越低越好，因为越低越保险，奖金就越有保障。

还有的企业激励以管控为主，事先设定一个金额，再考核打分做减法，给员工的感受就会很差，他会想：“你本来给我这么大一个金额，又各种考核、扣分，最后拿到手这么少”，这是负向激励，要改成做乘法、做加法。

激励要与增量绩效关联，要把分的钱的来源与考核、奖金、机制或者算法做关联，要基于业绩增长。既要多产粮食，又要增加土壤肥力，既要关注怎么分钱，更要关注怎么挣钱。

第三步：基于绩效目标确定增量绩效关键指标

很多人力资源管理者做奖金方案时，因为不懂具体业务场景，或者参与不深，很多时候抓不到核心指标。在这里，我给大家五字要诀：多、快、好、省、安。  

抓住这些指标，做激励时就有方向了，通过“多”和“省”来设计基数、牵引赚钱，通“好”“快”“安”来设置系数，合起来共同决定员工的奖金。

华为公司的销售、研发、供应链、人力资源、财经等各个部门都会按照 “多、快、好、省、安” 这五个维度把指标摆出来，看看今年的重点是什么，打*号要进行重点牵引。

大家一定要找到增长点，找到增量绩效的关键指标，不要只重视历史延续，每一年企业经营的状况都不一样。

第四步：基于业务场景设计奖金方案

销售部门、技术部门、产品部门的牵引方向、关键指标是不一样的，高管团队和职能部门的考核方式也不一样，因此，设计奖金方案要基于场景，每一个场景都要有具体的算法。

第五步：方案模拟测算，方案汇报定稿

对奖金方案要做数据测算，要做三个测算：

值得注意的是，合理性测算要把握几个关键点：确保薪酬总额或人均薪酬的增长不能超过销售收入或利润的增长，要对比增长趋势。比如今年业绩下滑，薪酬总额、人均薪酬按理也应该适当下调，但考虑到员工还有对未来的预期，所以可以做一些调整。

不管业绩好和差，激励力度都要考虑市场的平均薪酬水平。比如普通岗位要跑赢经济的增长速度，至少要增加8%；关键岗位要跑赢行业的增长速度，一般至少增加10%；核心岗位要跑赢头部优秀企业的增长速度，一般至少增加30%。如果不进行这些调整，岗位员工可能不稳定，算出来的激励方案不一定有效。

第六步：复盘，持续优化激励方案

激励方案设计完成后并不是就不能调整了，要根据外部经营环境、员工士气的变化来进行调整和优化，关键是要看奖金是不是能带来业绩提升。

奖金方案设计得好不好，核心在于两点：一是业绩是否增长或者至少比大盘、比对手做得更好，因为有时候大家很容易只与去年的自己比；二是组织有活力。做到了这两点，就说明我们的激励方案是可以的。如果今年的业绩比去年还差，员工士气低落，团队不稳定，优秀员工离职，那激励考核方案一定有问题。

业绩下滑、经营困难是现在很多企业都会遇到的困境，唯有组织活力能对抗。组织有活力，多思考新方向、寻找新机会，你的业绩一定会有起色。

老师解答：人力成本是相对的，不能简单的说一定不能增加人力成本。如果员工为公司创造了更多价值，为什么不可以给他更多？明年有大仗，我们可以把大仗里对应的增量绩效点找到，鼓励员工去创造，不要限定绝对的人工成本基线，不要给员工“天花板”。

老师解答：一些上市公司每年会披露整个行业的发展情况和企业情况。如果你所在的行业没上市公司，那你可以参考中国经济增长这个大盘。还有一种方式是与行业中的朋友聊一聊，了解一下情况，作为参照。虽然这样收集到的数据可能会存在信息不对称的问题，但起码可以替代性地解决与外部对标的问题。

老师解答：调整激励机制，不能给员工“扣我钱”的感觉，也不能让员工感受到公司激励力度下降、不愿意分享。

所有的考核激励都要导向公司业绩以及员工士气的提升。在这个过程中，有一部分人的利益确实会受到影响，比如躺赢、躺平的员工，这时，我们要先跟员工沟通，形成共识。

我们要深刻理解这背后的逻辑，不是要扣大家的钱，而是要统一导向让大家做增量，统一导向团队优先。为此，我们要进行思想同频，要学习科学的方法，要在设计过程中进行反复沟通、确认，让大家知道只是努力的方向发生了改变，而且调整后可以得到更多的激励。

老师解答：很多企业在做第二曲线业务或者做新产品时都会遇到这个问题。很多人会把新产品的提成翻倍，但效果并不如意。要另辟蹊径，设置新的算法，比如像前面讲的在拓展阶段的关键里程碑设置激励节点，或者根据销售量来设置相应的奖金。

老师解答：市场发生了变化，激励方案当然要修正。修正方法有很多种，可以继续沿用原来的方法，“借”明年的钱来发今年的奖金，也可以调整一些考核的权重或者系数，结合业务算出新的奖金。

当然，公司也可以拿出一部分钱来，给大家发保障性的奖金。不过，不管怎么调整，都要充分考虑激励的牵引方向、公司的薪酬支付能力，等等。

老师解答：要基于不同区域的业务成熟度、业务量、难易程度来设置不同的激励方案。华为公司强调一城一策（一个城市或者一个国家或者一条产品线一个方案），这样才能保证公平性。公司的发展有一定的历史积累，有些区域比较大、业绩好，派谁去业绩都不会太差。而新区域、小区域，难度更大，业绩难以提升。

激励时一定要体现出差异性，否则就没有人愿意拓展新业务，没人愿意做增量，企业就不可能获得增长。