内容来源：在儒思举办的2018人力资源实战领袖峰会上，趣头条高级人力资源总监高晓宇做了以“创业型公司人才招聘差异化”的主题分享，笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅发布。

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封图设计 & 责编 | 智勇

第  2919 篇深度好文：5044 字 | 7 分钟阅读

作为创业型公司的HR，通常被认为是非常辛苦的。

同样是一个候选人入职，创业型公司的HR要筛选出更多数量的简历，邀约更多的候选人，但是面试结果往往不尽如人意，尤其是临近年底的时候，创业型公司的HR被放鸽子几率更高。

在这样的情况下，让我们把创业型公司的招聘同学和成熟型公司的招聘同学做个对比。

多数时候,基于创业型公司人力成本、公司规模等诸多限制，创业型公司的HR在招聘时的难度远高于成熟型的公司，因此，创业公司要做差异化招聘。

问大家一个问题，美国第一任总统是谁？华盛顿！大家都知道答案。

那么第二个问题：美国第二任总统是谁？很少有人记得住！

为什么呢？

因为往往在我们的脑海中只记得住第一，这叫做“抢先定位。”

然而，作为创业型公司，很难做到抢先定位，那我们要做到的是什么呢？

需要做特色定位的差异化。

比如，黑人总统是谁？奥巴马。

我们能记住他的原因是什么？有人说：“因为长得黑！”因为是黑人总统。

我们除了可以记住第一名，还可以记住有特色的事件。

所谓定位，就是建立差异化的印象过程。差异化的运用在招聘中非常重要，以招聘为例，首先做到渠道管理的差异化。

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1.渠道管理差异化

① 校园招聘

以校园招聘为例，通常校园招聘一年两次，春季和秋季，很多HR跟我说，我这次收获特别少，因为我碰上了BAT，我碰到了某大型互联网公司。

那么，作为创业型公司的校招要做到哪些差异化呢？

很多人说：“教育局有规定，不能提前进校啊！”

② 社会招聘

另外是社会招聘，我们也要注意，比如你招一个算法工程师，这个人本身是32K，某公司薪资给到了75K，这个时候你追得起吗？

追不起。那么这个时候我们因为追不起就轻易放弃这个候选人吗？

不！我们要针对整体薪酬结构做差异化。

大多数公司发年终奖都是在年后，而年后离职率普遍较高。金三银四，金九银十，大多数人是在这个时期跳槽的。

③ 猎头招聘

其实，作为猎头也很苦恼，他们私下筛选了无数份简历，同时联系了无数候选人，最后提交给HR一到两份不错的简历。

HR一看说：“不行”，理由是我觉得不够匹配，说不出来具体哪里不够匹配，总是感觉哪儿不对。

在猎头招聘上，我们又能做什么差异化呢？

也许有人说：这样不是增加了十万的成本吗？

我们算一笔账，如果这个候选人跑掉后，你运用猎头渠道招一个类似水平的候选人的成本有多少？

如果对方再看了几家后继续和你追加薪资，成本又有多少？

这个时候，HR要心理有一个算盘，成本增加不大的情况下如何做好差异化？

通过差异化把候选人吸引过来，但是总成本上是否有一定增加，可能我们就要考虑了。

④ 内部推荐

内部推荐如何做差异化？

（一）可以考虑让业务跟HR一起背指标。

比如让所有技术团队强制推荐简历，我不要求大家推荐的一定成功入职。

但是这样的举措，你会清晰根据业务部门推荐的简历勾画出人物画像，业务想要的人是什么样子的。

（二）不大力内推，做好差异化清点，避免小团体。

内部推荐也要注意一个点，比如公司有很多小帮派，这个时候内推一定要减少。

要防止同公司人员同部门现象，你要把每个部门盘一下，内推的人占比是多少，他们来源哪些公司，这样在内推上就做了一定的差异化。

⑤ 其他渠道

比如职来职往，非你莫属。这些渠道对企业或者对招聘非常有利，所以在整个招聘渠道方面要有差异化。

2.岗位数量差异化

各位看公司招聘信息的时候，首先你要看他的招聘信息专不专业，重点突不突出，福利看不看得出来，这个时候，招聘信息的差异化就很重要。

还有一个容易出现问题的点，有些公司，招聘的岗位非常少，有些公司HR就在网站上放了一到两个岗位，每个岗位只招一个人。

大家会发现：“得，这个岗位很难招”。为什么呢？

因为大家有一个怕竞争心理，一家企业只招一两个岗位，是不是这家企业发展一般啊？

3.薪资差异化

薪资标准方面，我们招聘的时候，通常将薪资范围写成20K到30K或者写面议，你的招聘岗位薪资标准的呈现，是否可以高于实际15%到30%？

招聘质量跟HR有很大的关系，市场上大多数公司招聘同学是固定拿多少薪资，固定拿多少个月。

我们采用了半猎头方式。

首先，你是企业的HR，你要承担一定的招聘指标，我们用基本工资+相应的提成来激励，而这个提成跟猎头不一样，不是单纯招一个人有多少提成。

招完这个人之后，有三个月的保证期，保证期之后有一个完成度。分别是个人完成度和组织完成度，这样的话，每个人除了关心自己的完成完成情况之外，还要关心组织整体完成情况。

不单纯是过三个月保证期就可以了，我们还会对离职率有所考核。

这样做一方面提高招聘同学的积极性，多劳多得；另外一方面增加了团队的凝聚力，组织目标高于个人目标；同时，关注所招聘的人员和企业共同成长。

基于业务做决策，业务发展是第一位。

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校园招聘也好，流程也好，所有的设置一定是源于业务，而不是HR拍脑袋决定。

所有公司从投入期到成长期、成熟期这个过程是不同的，我们也会对HR在不同阶段使用不同方式。

这个情况下，HR有两个方面考核：

1.KPI考核关键人才准备度

① 高端人才准备度不低于1：3。

假如我需要一个产品总监，产品总监岗位如果没有三个人侯选在等待业务做最终选择，这个岗位肯定是失败的。

② KPI结合人力成本及离职率，招聘和BP（人力资源业务合作伙伴）做连带。

当到岗一个人，招聘为到岗率努力奋斗，BP要判断考虑人力成本，人才匹配度，不能说这个人要多少钱给多少，同时考虑整体离职率。

招聘招了这个人，招聘和所属BP要对他负责，跟踪到底，招聘和BP的KPI要做连带，保证增补人员的及时性，同时保证人员的留存和激发。

2.OKR带动组织目标向前发展

趣头条在17年初只有28人，今天有两千多人，这两千多人就是你在一千多人的时候，规划是否有系统上线。

当企业进入两千人规模的时候还要KPI吗？

可能不需要了，所以我们启动了新的模式—OKR。

首先，设定你的目标，这个目标是伸手蹦一下才能够到的目标，而这个目标要求业务经常去review （检阅），真正而言，OKR完成70%就很不错了，所以要求我们设定目标要激进，要向上，要有挑战。

一定要将OKR跟KPI区分开,OKR是让员工为了成就感而努力，而KPI是为了绩效努力。

1.在不同阶段要招不同的人

学习阶段要招的是初作者，储备管理干部，以校园招聘切入；

应用阶段要招的是有经验人员；

扩展阶段选一些骨干和监督者；

领导阶段让他/她成为专家或者是管理者，然后进入战略层。

2.将不同的人设定不同的类别

曾经在一家创业型公司，我们发现有几十个岗位在招聘，于是，约了所有的业务负责人，问大家想要的人是什么样？岗位现在有多少个？

于是他们给我罗列了很多岗位，我把所有岗位归为4大类。

通用类，不需要限定他的学校和专业，只需要考核他的综合素质；

职能类，因为要有一些知识积累，必须要求学校是本科，专业是对口，也会去考核他的综合素质；

IT技术类，专业对口非常重要；

语言类，根据不同类别设定大体的框定。

我们发现综合起来，大家要的就是硬性条件足，逻辑思维能力强，沟通协作能力强，有计划性，有学习能力的人。

整个公司，HR部门很重要，HR部门做好差异化更重要。

当HR真正了解业务，熟知业务痛点，结合业务实际做每一个决策，这样的差异化才有意义。

以业务目标为大目标，设定差异化的人力资源策略，促进业务发展。

*文章为讲者独立观点，不代表笔记侠立场。