理解战略地图 组织能力地图

人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来3-5年甚至更长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。明确企业中长期战略目标，深刻理解战略规划并逐项分解：

定位支撑各项关键组织能力实施所涉及到的关键岗位/人才，即定义关键人才、关键岗位。

人才地图需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否有足够的高潜人才形成继任梯队。在对人才结构进行盘点时，重点应该放在核心人才上，从价值和稀缺性定义关键岗位与关键人才。

主要的关键岗位包括：核心的管理层、核心技术或业务骨干、中长期项目主要负责人、关键业务环节主导者，以及培养难度大的市场稀缺类人才。

人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。

人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。

在人才盘点实施过程中，可以拆分为长期目标、中期目标和短期目标。

人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。

人才盘点需解决三个问题：

人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族（如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源类）等分层构建。

能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。

能力指标可以分为人际影响、战略思维、客户导向、协同合作四类。

以战略思维为例，对指标进行定义，确定关键行为点（大局观、战略承接、勇于担当），然后对不同等级的战略思维进行行为描述。

人才盘点，第一是审视人，第二是审视岗位。

审视人：指审视各级岗位的任职人员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；

审视岗位：则是把人的因素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。

从质量和数量两个角度进行盘点

1）人才质量盘点：基于人才角度，对关键人才胜任能力与发展潜质进行评估。

首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、能力，也就是岗位的胜任度，可以采用的手段包括公文筐、情景挑战、决策模拟、无领导小组讨论等；

第二是看员工未来发展的成长潜质，包含职业兴趣、潜力、离职风险等方面，可以使用职业性格测评、职业驱动力测评、管理风格测评等方法。

通过能力*潜力，或者业绩*潜力的二维评估，可以将关键岗位上的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性的培养计划。

2）人才数量盘点：基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。

基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。

“超级岗位”崛起  HR应对之策

超级岗位（Super Job）要融合非传统员工（机器）和传统员工（人类）的能力，将多个传统岗位的职责整合形成新的角色，并激活人类过去被僵化体制所压抑的想象力、好奇心、同理心和自我发展意愿等。

《2019人力资本趋势报告》显示，在未来三年内增加或大幅增加人工智能、认知技术、机器人技术的使用将会成为大部分企业的趋势。

新一代HR管理者需备三个技巧

1. 明确目标：花时间明确工作愿景及如何将其与更好的业务成果和员工体验关联。

2. 带领组织实现数字化：组织会影响职场中的每一个成员，因此需要领导者带领实现数字化。如何为内部客户提供服务，影响着他们为外部客户提供服务的能力。需要重新规划员工团队，并努力做到人机整合。

3.  拥抱数字化生态系统：在过去几年中，人力资源部门更倾向于调整服务、运营模式、技术或政策来适应变化。

如今，变化的速度和节奏越来越快，干预的程度也越来越复杂。HR要努力发挥生态系统合作伙伴的作用，以填补能力差距或加速成果。

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