有一次讲课的时候，小伙伴问我怎么对付“面霸”。

还没等我回答，另一个小伙伴补充道：“老师，别忘了还有顶级对手，面试霸中霸-HR呢!”

这个名字起得好极了-“面试霸中霸”。

有道是“最熟悉的人伤我最深”。别说初代HR遭遇到老油子HR的时候，总会陷入被对方牵着鼻子了。

就连资深HR面试同行的时候，也总有“敌我”实力不相上下的吃力感。

原因很简单，在这种专业级别的候选人眼里，只有一句话：“你的套路我都懂”。

好吧，狭路相逢勇者胜，既然棋逢对手，咱们就得盘一盘对付这种知己知彼的对手时，我们该怎么使用策略这个问题吧!

武林高手对决，门派之争有时候并不艰险，怕就怕同门相屠。这

种连你下面十招的顺序怎么出都猜得到的对手，委实难以用平常的思路去对付。

而看多了武侠小说的朋友们都知道，遇见这种情况的时候，主角胜利一般依靠的都是两种办法——“忠厚蛮力”和“引君入瓮”。

武林高手郭靖，天生不聪明，但靠着执着认真笨鸟先飞，永远可以所向无敌;

机灵滑头韦小宝，胸无点墨手不缚鸡，却往往使用勾引敌人入陷阱的方式每每化险为夷。

那么，在高手如云的HR江湖里，对付面试霸中霸的HR同行们，我们当然也可以用这样的两招来解决战斗喽!

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第一招：忠厚蛮力

对付一个强大的对手，有时候巧劲儿是没有用的，套路是无处遁形的，只有硬碰硬得“刚”，才能最终区分出胜负。

在面试身经百战计谋多端的HR同行时，所谓的硬碰硬功夫，就是揪住你感兴趣的某个问题，深入挖掘下去。

追问三步法，大家都耳熟能详了：什么事、怎么做、为什么。既然都是同行，我们的候选人HR们，也自然深谙此道。

也许在来之前，就已经把这些问题的深度问题都反复问过自己多遍，保证了回答结果的天衣无缝。

在这种情况下，怎么能保证我们问出来的结果真实可信呢?有两种方法可供参考。

1. 增加问题维度、从案例入手挖掘、提供细节数据

候选人对有准备的问题，都会信心满满，这时候放弃简单追问what、why、how的传统思路，增加一些问题维度，就会有很大帮助。

比如问薪酬体系搭建的项目经验，可以从战略入手，多方位展开提问：

公司发起这个项目的战略意义是什么?

这个项目是在什么样的市场环境下产生的?

项目启动前薪酬体系状况是怎么影响当下企业文化的?

你在这个项目中主要的搭建思路是什么?

你想到了什么方法实现这样的思路?

你落实思路的过程中做了什么样的计划?

这些计划的时间周期表都一致吗?

哪些用时最长? 用了多久? 分别在什么模块用时多久?

这里面哪些用时是你计划前想到的，哪些是没想到的?

中间遇到了什么困难? 最终解决了没有?

这样的解决结果你满意吗?

用100分为满分你给这个结果打多少分?

你的计划实施过程中，有多少项目是和这个结果分值趋近的?

有多少是极好或极差的?

你怎么看待这些结果分布?

你做过项目总结吗?

主动还是被动做的?

从哪些角度出发做的分析?

为什么选择这些角度?

这个项目给你的感受是什么?诸如此类。

除了增加维度，从案例入手挖掘是我们常用的深入问题挖掘法。这里的案例解读，要学会适时打断。从中寻找细节数据。

比如候选人说自己做过某个分公司成立前的招聘支持工作，我们就可以从这个案例出发，导出一点我们想要的数据。

可以这么问：

这个分公司是在几月份开始筹备的?

人力资源介入招聘启动是什么时候介入的?

你是接到了上级任务还是主动请缨的?

招聘渠道预算是并入总公司预算还是分公司自建预算的?

预算是根据什么基础数据核算的?

你在选择招聘渠道的时候，不同渠道的费用比例是怎么控制的?

这个分公司的招聘指标是什么?

你有没有考虑过招聘预算和招聘指标之间的关联度?

同行业其他企业在开辟新公司的时候，都是怎么定预算费用和招聘指标权重比的?

你是从哪里了解到这个比率的?

你怎么看待自己定的费用比率高于(低于)同行这件事?

是出于什么原因? 你最终的招聘达成率是多少?

时间用了多久?

哪些岗位最早招聘到? 为什么?

哪些岗位没有百分百达成，为什么?

如果让你对这个招聘支持服务项目打分，你会给自己打多少分?

你觉得需要进步的方向在哪里? 

你应该从哪里入手学习或进步?

你觉得做得出乎你自己预料的好的地方又在哪里?

这种超过期望值的回报你认为以后可以复制吗? 为什么? 

诸如此类。

2. 找准弱点入手

HR同行通常知道面试官的套路，于是会在重点问题上进行准备。

但是人的时间精力有限，不可能在所有问题上都精细准备，这时候就需要我们的面试官善于捕捉弱点了。

当候选人对某些问题有些刻意回避或者含糊其辞的时候，这就体现出弱点了。越回避的问题越深入问，自然能得到你想要的答案。

这是描述了第一个招数，忠厚蛮力。

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第二个招数：引君入瓮

引君入瓮这种做法在面试里，没有那么奸猾阴狠，其实不过是把你面试的这个岗位，前任从业者遭遇过的事件，重演一遍给候选人看，听听候选人的意见是否靠谱而已。

比如你面试了一个HRBP，前任BP离职原因是多头管理之间的沟通问题没有处理好，导致身心俱疲。

你就可以这么提问候选人：

  如果你面临这样一个选择。在招聘的时候，分公司总经理要你迅速有效招聘和持续补充业务人才;

  但总部人力资源中心总监却要求你先把职能团队搭建起来。

  在招聘人手有限，渠道也有限的情况下，你怎么平衡这两个领导的略显矛盾的要求?

在这种情况下，你已经有了一个前任BP失败的案例为先，就有了评估的砝码。

看看候选人的思路是否和前任BP思路一致，亦或是有新鲜的靠谱的解决办法等。

总之，遇见同行不用慌，武林大法响当当。

文章来源 老孙大师兄的花果山