开发招聘战略没有捷径可走。它需要一个逻辑清晰的流程以及许多相互关联的步骤。下面我将为你详述这些步骤。

招聘战略的开发流程是从指派一个人去管理它开始的。在开始阶段，你就必须明确开发、维护这个适当的招聘战略的责任。

我们通常会选择一个团队或个人来管理计划流程，但是这个流程或最终的战略并不属于他（们）。好的战略并不是凭空产生的。为了开发一个成功的战略，招聘经理、招聘人员以及组织内的招聘支持者们都需要感到流程和最终产出的战略属于他们自己。如果不能这样，那么他们很有可能会无视你最终的战略，或是根本不能理解它。在这两种情况下，其结果都是你的战略将不可能完全实现。

这和制定家庭旅行计划类似，战略需要有不同视角和“权力基础”的人的多重输入，他们能帮助你识别其中的障碍，并且将战略团队导引导正确的方向上来。一旦你分配了责任并组建了团队，我建议他们利用接下来的这些步骤，来作为设定目标和开发招聘战略的指南。

事前你必须认识到，招聘的优先次序和目标是不能独立设置，它们的确立必须依赖于已经建立的业务和人力资源目标。当你回顾公司的业务和人力资源目标时，要确保你的招聘战略与它有着相似的格式，并且招聘目标与已经确定的业务及人力资源目标紧密相连或密切相关。

要想明确公司的整体业务目标，可以看看由董事会或高管团队制定的公司整体经营战略。如果你拥有足够的时间或权限来了解它，将非常有助于你了解整体的业务计划及战略，明晰业务未来的发展方向。

另一个确定关键业务目标的来源是了解你们CEO的奖励计划。在大多数情况下，CEO或高管们都会根据这些来进行考核或激励，通过了解对他们的考核项，就能了解哪些对公司来说是最重要的。当然如果你参照它们来设定你的关键招聘目标，将有助于确保你的招聘目标是直接支撑最高优先级的业务目标。

你可以通过同样的方式来识别已经确立的人力资源战略、目标和计划。不过，我得事先警告你，大多数HR部门都没有成文的战略或是战略规划。所以，你的招聘战略、战略规划甚至你的目标是否和整体HR部门正在做的事情保持一致，是很难评估的。不过不要因此而犹豫不决，你在招聘上的努力，也能推动HR其他部门的同事跟随你的脚步。

在开发你的招聘战略的时候，只将注意力放在最重要的业务和人力资源目标上至关重要，这样可以避免你陷入太多的目标之中，让你更加混乱或是无法聚焦。

对于每一个你认为能够影响的主要业务目标，你都需要跳到招聘上来，来识别招聘项目和公司目标之间任何可能的链接。有的招聘部门甚至更进一步，将不同的业务单元、产品领域、部门经理甚至岗位，根据业务的优先级进行排序。然后招聘战略直接向部门经理们提供优先的服务，为这些优先的领域提供额外的资源。

识别你能影响的目标，意味着你需要将这些业务目标，最后转化成为你的招聘战略和行动。举个栗子，如果业务目标是“在6个月例将XYZ业务提升20%”，转化成招聘就是“准备再招聘20%的人”。

除此之外，你还要考虑：

• 确认是否存在发展业务的必要技能，是否可以通过内部重新配置来实现。如果不能，则要确认是通过培训来提升呢，还是要通过外部招聘来实现？

• 确认优秀的员工和已经在职的员工是否对实现高增长目标至关重要。

预测未来几年商业或是招聘环境任何可能的改变，能迫使招聘（甚至业务）来重新评估当前的战略、方法、项目或流程。开发不会随着经济和商业环境变化而变化的“静态”招聘战略，是一种常见但灾难性的做法。

随着人才战争的此起彼伏，任何招聘战略都必须随着经济的变化而变化。这些共同的环境因素包含全球化、新技术、不断改变的人口结构、失业率、劳动力的供给、公司向新区域或新产品的扩张、商业实体的并购与剥离。

招聘不可能取悦公司里的所有人，所以按头衔首先明确“谁”是你的首要客户是非常重要的。无论你指定的是高管（通常这是最佳选择）、直线经理，还是候选人作为你的首要目标都行，重要的是你必须事先意识到，如果你不知道你的主要客户是谁，你就不能制定相应的目标或措施。

一旦你确认你了你的客户，接下来就要对他们进行访谈或调研，以确保你能清楚了解他们当前的期望以及不断变化的需求。记录下你所发现的，并给你的目标客户确认，以避免出差错。即便如此，你也得清楚期望一路上都会发生变化，所以你还要开发一个定期的客户反馈流程来捕获这些变化的客户期望。

大多数传统的招聘战略将他们的关注局限在招聘上，但是，有的企业已经进入到了下一步，采取更为宽泛的人才管理方式。

人才管理方式将很多与人才和招聘相关的、但平常都是独立的HR职能整合到一起。人才管理包含了人才获取、保留、迁移及释放，目的是最大化公司“人才库存”的生产率。

除了传统的招聘职能，人才管理战略还包括人才保留、人才定位、入职培训、劳动力计划、雇主品牌、人才迁移、人才管理指标、个人内部安置、轮岗计划、调岗计划、预测、释放闲置或过剩劳动力等。

人才管理不需要包含以上所有的活动，但是它需要协调每一项活动，以确保整个人才管道能保持持续的供给和更新。如果你选择人才管理的选项，显然在你的战略中就必须包含更宽泛的目标。这些宽泛的目标可能与以上每一个职能相关，将他们每一块的努力集成到一起统一输出。

在你设置特定的招聘目标，选择你的招聘战略元素之前，你必须首先搞清楚你的整体招聘使命或目的。招聘使命就是招聘目的的简单陈述，通常一两段话就可以概括。它描述招聘组织到底要做什么，为谁服务（也就是招聘的主要客户是谁），以及是什么让招聘组织独一无二。招聘使命能用于指导和细化当前或计划推进的所有招聘活动。

如果你已经拥有了一个招聘使命，在你开发你的招聘战略之前，最好还是更新一下。第一步就是检查它是否与你的HR以及整体业务的使命宣言保持一致。值得一提的是，除非你的招聘使命是非常清楚的，且它们直接得到明确的招聘战略以及战略与战术目标、标准和奖励的支持，否则大部分招聘使命毫无影响力。

举个栗子，一个简单的招聘使命大致是这个样子：

当你知道招聘组织要去向哪里，设定可测量的目标将变得至关重要，它将确保招聘能为公司以及人力资源部的优先事项做出重大贡献。

如果你已经拥有当前一系列的招聘目标，那么就从它们开始吧。接下来，在列表中加入为应对变化中的商业环境所需的新的目标。综合后，删除不再需要的目标。

如果你没有现成的当前一系列目标作为基础，你可以通过以下方式设置你的招聘目标：

• 选择与每一个主要的业务目标相对应的目标。

• 要求每一个独立的招聘项目或服务设置他们自己的一套目标。

• 尝试头脑风暴，运用流程去识别其它潜在的目标。

在这个过程中，首先要学习的课程是，要尽量避免设置模糊或难于去测量的目标。举个栗子，糟糕的目标设定可能像是“更聪明地工作”或“注意寻访”。与之对照，好的目标设定是易于理解，通常是量化，且易于评估。举个栗子，一个有效的招聘目标应该是“提升关键岗位的候选人满意度，超过90%的人要对招聘流程‘非常满意’”。

当完成目标时，要特别注意，招聘项目目标通常是这五个测量维度的其中之一。举个栗子：

• 数量（产量或数量）——例如，“招聘300名新工程师”；

• 质量（胜任，错误率等）——例如，“所有新招聘的工程师中，有25%的人在他们入职后的前6个月里在职绩效表现被评为优秀。”

• 时间（什么时候做、响应时间、完成时间、截止时间等）——例如，“95%的工程师在其需求日期的5天内招聘完成。”

• 费用（花费、收益）——例如，“保持人均招聘成本在4000美元以下。”

• 满意度（关于流程或结果）——例如“超过95%的新员工对招聘流程非常满意。”

在你选择你最初的一系列目标后，将它们缩小到可管控的数量。确保每一个主要的招聘项目或服务都拥有至少一个可测量的目标。很多组织还会进一步将这些单独的招聘项目目标，浓缩为整个招聘部门可管控的几个战略目标。

接下来，将你挑选的招聘目标进行优先级排序，并按照第8步进行开发。

即便你做的每一件事情都很重要，但你很少有足够的时间和资源将每一件事情都做好。通过对每一个招聘目标进行优先级排序或是加权。可以帮助招聘经理们更容易做出资源决策。

目标可以赋予“权重”（所有的目标权重加起来等于100%）；它们也可以按照重要性降序列出；或者标注“A”、“B”、“C”，以标示它们的相对重要性。

对于每一个满足第八步的招聘目标，我们要指定“失败”、“及格”、“非常好”、“优秀”的分数。一个数字的及格分数将事先告诉招聘经理，他们必须达到什么样的绩效水平，才能被评为“失败”、“及格”、“非常好”和“优秀”。通过为目标安排数字化的分数，在评估是否实现战略目标时，你也无需进行猜测。

招聘战略是复杂的，可能包含12个不同的元素。为了开发一个完整的招聘战略，你必须从这12个元素的每一项中做出抉择。这12个元素在前文中已有介绍，不再赘述。

下一步就是识别哪一个招聘项目必须改变或是加强，以符合第8步的要求，并包含第11步的战略元素。最好的办法是通过招聘审计，来识别你当前项目和服务的优势或劣势。

通过列出以下领域，来完成你对招聘项目或服务的评估：

• 评估什么是你现在已经做得不错，并且还需要继续做下去的。识别能够直接影响你实现整体目标的优势招聘项目，这些优势项目可以很好地得到管理层的认可，并且能对影响业务目标带来显著的结果；

• 评估什么是你现在做的不好，但需要未来做得更好的。识别这些薄弱的招聘项目，即便它们对你实现目标有着直接的贡献，但是在它们达到你的期望之前，还需要显著的提升；

• 评估什么是你现在根本没做，但是你需要做的。识别这些你需要从头开始的新招聘项目。

• 评估什么领域是你必须比竞争对手做得更好的。首先识别招聘中的哪些领域你所做的必须明显优于你的竞争对手，其次做一个竞争分析，以确认为了实现超越，哪些招聘项目需要加强。

这个最终的列表将包括为实现按照第8步设置的招聘目标，你必须要加强、发展或消除的招聘项目。顺便说一句，如果你选择了更为宽泛的人才管理战略，你还需要考虑其他与之紧密相关的人才职能，包括薪酬、定位、重新安置、品牌、劳动力规划及保留等。

有效的战略和实施，要求组织采用适当的组织架构。那些正在开发招聘战略的人需要参照和理解哪一种招聘架构（共享服务、集中化、分散化或混合型）能与所选择的战略进行最佳的配合，以及最适当的人员配置和每层级招聘人员的要求应该是什么样子的。

记住，战略开发和目标设置流程，如果独立于预算和资源的分配流程之外，终将会失败。为了确保你的目标设定和预算一致，就从上面第12步中必须增加或提升的招聘项目清单开始。从这些事项中，依照第9步的优先级准则，创造一个最重要招聘项目和服务清单。

接着，和你的财务人员及招聘项目经理一起，确认那些项目和服务：

• 需要着重改变的。

• 如果想要达成指定的目标，需要增加预算。

• 如果想要达成指定目标，需要增加人数或增加时间。

• 不需要对预算进行任何改变。

• 需要减少预算，以帮助你达成指定目标（例如控制成本，提高生产力等）。

• 你不需要做或者你需要停止做的项。

• 要求或者能通过技术来进行量级提升的。

设定和优先化目标无法自己确保成功。如果你还能清晰安排每个目标和项目的角色及职责，将显著提升你实现或超越达成你项目目标的机会。它要确保其中的每一个人（包括直线经理和招聘专家）都必须知道自己所担负的责任，以及因项目达成与否所带来的奖励或惩罚。你也需要识别为确保成功，每一个责任人需要具备的经验、资格和技能。

此外要记住，如果你开发的流程，能协调各招聘项目和服务，为达成成功彼此依赖，将大大提升你目标实现的可能性。在招聘部门里，各司其职将严重妨碍你的成功。幸运的是，在各招聘单元间的共享指标或部门间的奖励，将有助于确保为完全分开的目标和项目工作的人依然能够很好地协调并一起工作。

如果能制定时间线或项目里程碑事件来指引流程，你将大大提升战略目标实现的机会。

每一个主要战略目标和招聘项目的时间线（包括开始和截止日期）应该包含周期性评估的要点。这些周期性评估要点将帮助你确保目标或项目是否在预算内按时完成，并且取得足够的进展，以确保在战略执行末期能够达到及格分数。

当你开发这些里程碑事件，请注意只需包含最主要的那一个，这样会让你整体的时间线不至于受阻，难于使用或理解。同时，你还需要建立报告机制，以确保能定期向经理们提供指标以及通报全年的项目进展情况。

在你完成你的战略草案之后，让那些没有参与战略制定的人来审查和评论，非常有必要。最好能让一个财务专业，或几个直线经理们，以及可行的话，让一名外部的、中立的顾问，来帮你一起进行战略审查。然后根据从这些“新鲜的眼睛”里得到的反馈，修正你的战略草案。

战略审查的下一步就是让高管们批准。最后修改它，然后执行它。

即便你的战略完美无缺，如果它不具备弹性，那么它终将失败。这是因为业务战略、HR战略以及任何对外部商业因素的臆测，在最初的战略被执行后，都会发生改变。

因此，设置一个定期的时间，来以检查执行策略及其产生的结果是至关重要的。我建议至少进行两次中期回顾。显然，在战略年的末期，你也应该回顾一下你的总体结果，并奖励那些参与制定成功招聘战略的人。为了确保你的战略开发过程每年都有所改进，拥有这个“反馈循环”是很重要的。

如果现代的商业世界是静态的，那么您花时间和精力制定招聘策略就足够了。但是世界并非一成不变的，如果你没有制定一个过程来重新审视它、更新它、衡量它的影响等等，你投入那么多时间和精力的招聘战略实质上将毫无用处。简而言之，没有尽可能审查招聘战略的办法，你的招聘战略甚至无从开始。和其它重要的业务职能一样，如果招聘不是从一个合理的计划和战略开始，它注定会陷入平庸。