作  者 /  柏奕晗

这种类型的招聘虽然很累，但是累的是身体，心里并不累，甚至会有非常大的成就感。

这种情况下招人也比较容易，因为业务发展态势好、速度快，相对来说企业不会那么抠门底薪，业务提成也更好拿。

其次是整体的选人标准提高了，因为大环境没那么好，在存量搏杀竞争的情况下，对人的综合素质考验更加严苛。

公司为了节省成本，通常也会不约而同地选择“精兵策略”，减少人数，提高人效（从业务角度上看，通常表现是抱紧大客户、提高客单价或导入增值服务等）；

常见的“三板斧”：

• 无外乎是督促招聘团队要更加努力地去招人；
• 无外乎是招人的渠道从智联、前程变成了58、Boss；
• 无外乎是精耕细作般地研究如何提升每一招聘环节的转化率。

那为什么我们还要投入大量精力去做这些动作呢？

因为这些动作是最容易的，这里的“容易”并不是指容易做成，而是容易去做；

死磕招聘网站的确也能帮助我们多招几个人，但是投入大量时间精力，对于结果的改善却非常有限，所以我们应当思考人才渠道的升级；

除了招聘网站之外，我们第一个想到的就是校园招聘，除了双选会去摆个台子，收到几封简历之外，能不能往更深层次去运营？

比如摆台子的时候，除了坐在那里等，能不能主动走出去聊？

其次就是内部推荐，知道要做内部推荐的企业很多，但是能把内部推荐做好的却很少，本质问题在于两个，一是推荐者本身对企业认同度都不高，何谈推荐其他人呢？

二是可能手上确实没什么人可以推荐；所以我们在开源内推渠道的时候，就要针对性地做出筛选，哪些人对公司认同度高？

哪些人有同学或前同事资源可以推荐？筛选出来之后针对性地去联系，而且一定要当成重要工作去跟进，而不是打了招呼就完事了。

比如阿里离职的员工都说阿里各种好，不仅老东家口碑上去了，自己是阿里出来的，听着也很厉害；

雇主品牌没有捷径，也就是这样一位一位老员工攒出来的，现在很多企业都会采取Family Day的形式，邀请前同事常回家看看，而不是辞职如分手，老死不相往来。

但是注意前提是，人才质量本身没有问题，如果为了完成招聘指标，配合用人部门放水质量、先入职试一试的情况，就另当别论了。

这个锅人力资源部门也应当背一半，虽然短期指标的完成情况可能更好了，但是实际上需求并没有得到满足。

所以我们做好招聘需求管理，第一步要做到心里有数，哪些面试官能够严把选人标准？

哪些基层主管能够认真负责新人的带教？哪些部门负责人善于做思想工作和心态辅导？

第二步就是拿起我们的武器。刚才说的通过编制名正言顺地管理招聘需求是一点，此外我们要做好招聘资源的合理配置。

公司的招聘资源是有限的，优质资源一定要往能够发挥价值的地方投入，如果你能够较为严格地把关选人环节，认真负责地做好用人环节，那么咱俩合作愉快；

其他部门看着眼红，也明确讲清楚具体是什么原因招聘资源不往你那里倾斜，后面看你表现。