01

谁会操作棉花糖机器？

19世纪20年代初期，美国有家工厂需招聘1位具有操作棉花糖制作机器经验的工人，当时棉花糖制作机器刚刚上市，举国上下操作过的工人寥寥无几，所以信息发布数月后，应聘者高达几百名，他们中即使有丰富的操作经验也因不符合此项条件被筛掉，所以这个岗位一年后还一直空着。直到暑假期间，厂长家一个亲戚来工厂实习，由于他比较喜欢研究各种机器零件，没想到一个月后竟熟练操作了那个耗时一年都没招到工人的棉花糖机器。于是厂长从以往应聘的简历中录用了一个只有1年工作经验，但具备好奇心的人，果然从陌生到熟练整个过程也只用了1个月时间。

该案例与张一鸣在字节跳动7周年庆中怒怼HR的话有异曲同工之妙：“有一天我看到咱们HR写的招聘产品经理的岗位说明书，特别生气。有一条写着：有5年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。我跟这个HR说，按照这个要求，陈林、张楠，我们公司一大批产品经理，一个都进不来，连我自己都进不来。别说千万DAU产品了，他们加入前，连百万，甚至十万DAU的产品也没做过。”

张一鸣说，我们招人一直秉承的观念，是找到最合适的人，特质是不是真正契合，关注人的基本面就行。学校、相关经历、头衔都没那么重要。写这样的岗位说明书很容易，本质上是偷懒，要发现人的特质才是困难的。

02

放宽冰山上，坚守冰山下

不论是张一鸣口中的特质，还是棉花糖工人具备的好奇心，均是招聘过程中不易看清的隐性素质，与之相反的就是容易判断的学历、工作经验等条件。这些显性与隐性素质的对比，其实就是美国哈佛大学教授麦克利兰博士曾提出过的冰山模型（图 1），即看得见的学历知识、操作技能、经验是冰山上的资历；而看不见的个人特质、动机，如主动性、人际能力、客户意识、成就动机则是冰山下的素质潜力内容。

优秀企业与普通企业在人才招聘的源头就出现了不一致的情况，普通企业往往看重岗位说明书上的资历经验，而忽视冰山下素质潜力的重要性，这样的做法称之为依靠“岗位说明书”式的招聘，而优秀企业会放宽冰山上的资历等条件，更关注冰山下的影响岗位长远绩效的素质潜力，则称之为依靠基于“人才画像”式的招聘。

普通企业依靠“岗位说明书”式的招聘导致了众多选人困境。

首先，岗位说明书限制了人才入口。往往显性的资历条件越多，对优秀人才的限制也会越多，而这也是造成企业无人可选的关键原因。

其次，提升了选人成本。现实中资历条件好，素质潜力又强的人往往要价很高，很多企业难以承受巨大的用人成本。岗位说明书也增加了选错概率。过分看重冰山上的资历条件往往选择到会做事但做不好事的人，容易选错人。

明知注重冰山上、忽略冰山下会有如此多危害，企业为何总是深陷其中不能自拔？一方面，对比资历条件，隐形的素质潜力考察是有难度的，而且耗时过长；另一方面，企业看重资历条件，是寄希望于招到快速上岗的员工，减少后期的培训成本。

普通企业要突破人才招聘的困境，就必须避开上述的思维误区，要从依靠“岗位说明书”式的招聘转向依靠“人才画像”的招聘，从“注重冰山上、忽略冰山下”到“放宽冰山上，坚守冰山下”的转变，两者对比能清晰地给出结果（表 1）。

20世纪50年代初，美国国务院需要选拔一批优秀的外交官，按照之前的标准，比如受过高等教育、智力测验表现良好、熟练掌握外语，但这些表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克利兰博士由此应邀设计一种能有效预测实际工作业绩的人员选拔方法，首先他在大量的研究中证实了滥用智力测验来判断个人能力的不合理性，而后直接挖掘优秀外交官背后的个人条件和行为特征，最后整理成如图 2的新标准，这也是上文所提到冰山模型。

麦克利兰总结发现，冰山上面的能力素质只是对胜任者的基本要求，能决定会不会做工作，是短期的影响绩效的因素，而冰山下面的素质是优才标准，可以决定能不能做好，对个人的工作绩效起着长期的作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。注重冰山上的资历条件能选到会做事的人，而注重冰山下的素质潜力的条件则能招聘到能把事情持续做好的人。

03

“人才画像”式招聘可以预测未来

岗位说明书中的资历代表着一个人的过去，企业不应只关注资历，更应该关注资历背后的素质潜力。一个人拥有10年的行业经历，不代表他一定能把经历转化成经验。同样，一个人在现有公司中取得良好业绩的背后，可能是因为公司的平台能力、资源、团队能力等。同时，未来商业环境的变化会更快，一个人只有具备应对未来不确定商业环境的素质潜力才能保持持续的进步和成功，因此仅仅关注过去的资历是不够的，还要重视冰山下能决定未来成功的隐性素质。

经过多年的研究发现，不同候选人在素质和资源两个维度具备不同的情况，企业招聘官往往纠结如何根据这些标准做出使用决策，比如候选人A有资源、素质一般，候选人B无资源、素质强，我们建议运用图 3 人才的资源与素质平衡选择矩阵。

象限1破格使用  素质高、资源又强的这类人是我们重点猎聘的对象，如果遇到这些候选人，哪怕有些条件不满足现有的岗位，也应该破格使用。

象限2坚持使用  素质高、资源弱的这类人短期内不能带来显性的价值，面试官经常摇摆不定，我们建议如果确定了具备预测未来的能力，应该坚持使用。

曾经一家知名房地产公司在招聘时，给应届毕业生出了道这样的考题：在一周内，通过自己的方式找到当时国内排名前三的房地产企业高管人员名单，这对于一个没有任何资源的学生来说，其实是件不可能完成的事情，但出人意料的是，该学生3天内通过朋友介绍、网站搜寻等各种方式完成了任务。

由此可见，当我们重新审视一下，仅有资源的候选人A，和有寻找资源潜力的候选人B，你会选择哪个？很显然，企业应该选择B。

象限3坚决不用  素质低、资源也弱的这类人是我们在面试时坚决不用的对象，当然有很多企业因为低薪，吸引来的只能是这些人，长此以往会给企业带来低薪低效的恶性循环。

象限4限制使用  素质低、资源强的这类人，他们可以把手上的客户资源、渠道资源、融资资源等快速转化成公司的资源，在短时期内确实会给企业带来收益的提升，但长期会给公司带来“毒品式”的危害，比如不具备团队协作的销售人员会长期攥着公司的资源，为自己所用，所以对于需要短时间内利用强资源的岗位，应该限制使用，可采用兼职、聘用顾问、编外等方式。

由此可见，企业不应把应聘者所携带的资源的多少当成人才招聘的必要条件，更重要的是选择具有获取资源能力的人。

04

“人才画像”式招聘的能力靠选择

《合伙人》一书中提到：“价值观极少在成年后发生变化，你能传授技巧，却不能传授品格。”北大方正总裁兼首席执行官谢克海也曾表达过：从管理实践角度看，“人性不变”，也就是说一个人的价值观在去一家公司之前就已经形成了。

通过前文不难发现，岗位说明书的用人标准与工作所要求的直接资质相关，想要在较短的时间内使用一定的手段进行测量，可以通过考察资质证书、考试、简历等具体形式来评价，而且它们也可以通过培训、训练等办法来提高。而素质潜力往往难以度量和准确表达，而且在一定的时期内难以改变和培养。我们建议，对于这类难以培养的素质潜力，主要靠招聘来选择。

世界招聘领域一流的专家布拉德福德在《顶级评级法速查手册》一书中根据转化程度的难易对能力进行了分类（见表 2）。其中“相对容易改变”的部分代表经过培训、辅导后可以改变和提升的能力。“很难，但可以改变”代表改变需要投入较大精力，但持续投入可以改变的能力。“难以改变”代表即使花了很大的力气培训但依然没有改变的能力。不难发现，“相对容易改变”对应的是岗位说明中提及的能力，“很难，但可以改变”以及“难以改变”对应的是人才画像中冰山下的能力。

从投入产出比的角度看，培养这些素质潜力所花费的培养精力和成本很可能徒劳无功。对于难以培养的素质能力或特质，企业要靠人才招聘来获得。正所谓，如果要教会一只火鸡爬上树，也许需要花费一年甚至更长的时间和精力，所以最好直接找来一只松鼠。

当然，构建清晰的人才画像，并不意味着岗位说明书中的资历条件不重要，而是企业要放宽说明书中的一些过于短期、狭窄的限制条件，重点坚守人才画像中的素质，只有这样才能选择到既能满足短期人才需求又能创造未来的人才。

在现实招聘中经常会遇到可培养程度不同、带来绩效不同的能力的素质，可以根据 “绩效-可培养”二维矩阵模型（图 4）进行筛选。

门槛标准是指有些条件譬如外语翻译官则需要具备几级的证书、财务人员需要具备的财务证，这些条件是可以通过后期培训而且是必须具备的能力，则应该设置为门槛标准，这也是“人才画像”式招聘中冰山上的内容。

加分项而非限制项是指针对有些可以快速培养，而且通过工作经验丰富的知识能力，应该设置为非限制项，比如一个应聘人力资源专员的应届毕业生不熟悉Excel的操作功能，但能在上岗后的一个月内熟练使用，而且这个能力也不会严重影响绩效，这就可以纳入考虑的范围。

非招聘标准是指很多企业会注重手相、星座、性别、智商这类条件，当然有些特殊岗位对性别、智商是有高要求的，除此之外，我们会发现这些条件的可改变可能性是弱的，而且与绩效的关联度也很弱，这就不该成为招聘的标准和限制条件。

重要标准是指前文提到要招聘到可预测未来绩效的素质，比如成就动机、洞察力等，这些素质通过后期的可培养是很难的，在筛选前基本上已经成形，所以招聘应该把重点放在能够具备产生高绩效的冰山下的素质。

综合上述所说的原因和筛选原则，通过招聘人力资源经理来举例说明，若是通过岗位说明书，则需具备相同行业经验5年以上，更有甚者列出硕士学历的要求，仅仅这两项条件就筛选掉了很多可能合适的候选人。但若根据人才画像，可分析人力资源工作的专业和复杂性，需要一定的知识储备和理解能力，所以设置了本科学历，其次由于管理者需要具备一定的工作经验，所以列出了3年的门槛年限，而冰山下的先公后私、人际敏锐度这些素质能决定这个人能走得多远（图 5）。 

人才画像式的招聘并不意味着岗位说明书中的资历条件不重要，而是企业要放宽一些过于短期、狭窄的限制条件，重点坚守冰山下的素质潜力，只有明晰企业的人才画像，才能选择到既能满足短期人才需求又能创造未来的人才。