费洛迪 

　　导读高管选拔，内部提升还是外部聘用？费洛迪用学界的研究成果、数据向我们展示：内部提升创造的价值最大，但是结果波动较大——最优和最差的候选人业绩差距可达13倍。对于那些内部提升实则并不胜任的高管，费洛迪称其为“熟悉的魔鬼”，因为我们对他们实在太熟悉，以至于在做人事决策时容易太过相信自己的经验判断而失察，决策失误，无异于自己引入“魔鬼”。

　　费洛迪是世界顶级的高管寻访及高级人才顾问公司亿康先达的资深顾问，担任其全球执行委员会成员逾十年。我们的书单中所列的《关键人才决策》即是他的著作。

　　作者 | 费洛迪

　　译者 | 高玉芳

　　假如你的公司准备从两名最终候选人中选一名升职高位，一位是在公司工作多年的内部人员，另一位是外部人员。只有这些信息：

　　- 你认为选谁最保险？

　　- 如果我告诉你公司赢利状况很好，你会如何选择？

　　- 如果公司最近的业绩低于平均水平，你会重新选择吗？

　　有悖常识的研究成果：内部提升并不保险

　　几年前，哈佛商学院的拉凯什•库拉纳和尼汀•诺利亚进行了一项具有里程碑意义的研究。他们研究了200个机构在15年时间里不同类型的首席执行官继任对运营收益的影响。

　　他们设置了4种情形：

　　（1）内部升迁的首席执行官，公司运营良好；

　　（2）内部升迁的首席执行官，公司运营较差；

　　（3）外聘首席执行官，公司运营良好；

　　（4）外聘首席执行官，公司运营较差。

　　总体而言，内部升迁的首席执行官并未显著改变公司业绩。道理很简单：相似的人以相似方式管理同一家公司，产生的结果自然没有多大的差别。而外部人员那两组的结果却很极端：总体上，情境4中（公司运营较差）外聘首席执行官创造了巨大的价值；而情境3中，他们令公司损失惨重。

　　大多数人从这些发现中总结出：内部提升比较保险，特别是公司运营良好的时候。对于本章开头提出的问题，你的回答可能也反映出类似的看法，但是这些看法忽略了库拉纳和诺利亚的数据会有波动。

　　他们的研究显示，两组内部人员情境中结果的波动远大于外部人员那两组。

　　而且在看似最保险的情况下——情境1中，公司一直运营良好，内部候选人成为首席执行官——波动最大。事实上，如果估算一下这种情境的概率范围——从平均值中增加或减去两个标准差——最佳的内部人员提升可能会让公司价值增加8倍，而最差的则会让公司价值在仅仅一年内就损失40%。

　　第一次看到这些结果时，我感觉其中一定有什么差错。熟悉的候选人怎么会带来最令人惊讶的结果呢？见到库拉纳之后，他证实了我的理解。

　　尽管听起来不可思议，

　　但任命内部人员为首席执行官，即我们“熟悉的魔鬼”要比聘用外部人员的风险更大。

　　“安全选择的风险”从何而来？

　　从那以后，我一直在寻找推翻此案例的研究，但一无所获。于是很长一段时间里，我努力思考这种“安全选择的风险”产生的原因，还与几百位高管和学者讨论了这个问题。

　　我们只是没有用心去评估内部人员——不仅在首席执行官继任案例中，在几乎所有的人事任命中——公司业绩良好时更是如此。

　　我们通常的做法就是观察有望提升的内部候选人，分析他们的表现，择最优者晋升。我们没有考虑这个职位在将来会面临怎样的挑战，或者候选人是否具备迎接挑战所需要的主要能力特征。

　　相反，从外部招聘时，我们必须写一份正式的职责描述，从较大的范围选择候选人，在组织严密的面试中还要对他们详加询问，并进行深入的背景调查。但对我们熟悉的同事和朋友则很难进行这样的工作，因为他们会不自觉地问：“这么多年的贡献和业绩还不足以证明我有资格晋升吗？这么长时间了你难道还不了解我吗？”

　　内部提升创造的价值更多，只是结果波动较大

　　不要误会，我并不是在告诉你要永远青睐外部人员。实际上，我认为合适的内部人员应该多加提升。

　　中田纳西州立大学的格雷戈里•L•内格尔和佛罗里达州立大学的詹姆斯•s•安对首席执行官继任进行了一项新的研究。在这项有趣的研究中，他们运用复杂的多元回归分析法来预测公司不同选择（是从内部提拔还是聘用外部人员）的结果。他们总结出，从外部聘用首席执行官，经济上产生效益的只占案例的6%，而当前有30%的继任案例采用的是外聘首席执行官。和库拉纳与诺利亚一样，他们也发现内部提升创造的价值更多，只是结果波动较大。

　　再次指出，研究虽然针对的是首席执行官一职，但鉴于外部招聘与内部晋升相关考量因素，我认为这项研究完全适用于更低职级的人事抉择。

　　内部提升的另一个好处就是可以激励内部其他员工，这有助于让你的后备人才力量强大而充满活力。

　　如果公司所有高层都是外聘人员，谁还愿意在这样的公司工作？

　　应该让内部员工看到升职的机会。

　　建议

　　总之，你应该经常寻找机会来提升优秀的内部候选人，但是要以优秀的外部员工为参照。创新领导力中心的研究一直以来都表明，在任命时只有在较大范围内平等地同时考虑内部和外部人员，才能找到最佳人选。

　　一定要对理想人选认真界定，全面评估每位候选人。不管你是选购一套房子还是任命下一任首席执行官，经过比较判断，才能做出更好的评估。这是避免外部人员任命错误的最好方法，同时也能避免任命“熟悉的魔鬼”去担当其不能胜任的职位。