作者：黄兰兰，猎聘签约作者

如果现在有3个都已经通过复试的候选人，老板问你“这3个人，你认为谁是最合适的一个，为什么？”。

估计很多HR会习惯说出这三个人不同的优势和一些不足，而很少有底气的回答老板，谁谁谁一定是最匹配的那一个。

因为既然都已通过复试，说明在某种程度上三个人是旗鼓相当的。那是不是就代表任意选择一个都会很合适呢？

有研究证明，每10家初创企业中，有一半会在创办后的一年内倒闭。以及在有的组织中，至少50%的高管和经理会在担任新职务的两年之内失败。

在分析这些数据时发现，绝大多数是因为企业做出了错误的招聘决策：他们错误地选择了公司寄希望于开创事业和获取利润的人员。

并且这是一件发生频率很高的事，会产生相对较高的错误率，也就是说，公司很多时候录用了不合格的员工。这些错误，带给公司的往往既有显性也有隐性的经济损失。

所以，关于人的这三个真相，作为HR必须要知道：

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第一个：

人与人之间是非常不同的

我之前招过一个女性主管，有大企业的经历，也有专攻模块的经验，并且在面试的时候态度非常好，沟通表达很好也乐于倾听，我觉得挺不错的，然后就入职了。

可就在入职一两周之后，就出现一些不良的端倪：

在和业务部门沟通的时候，态度不是很好，觉得对方提的问题很low懒得耐心作答。

在工作比较多比较杂的时候，就不太开心，情绪波动大。

所以，安排工作的时候，不仅要做好工作辅导，同时还要照顾她的情绪。

后来试用期没过完就离职了，我又重新招聘了一位主管。

面试的时候，给我的感觉很严谨，不太能够放松，语言表达也不是特别地流畅。但当时想招一名男性，加上对某些专业知识他还是有一定深度的认知，所以就录用了。

没想到入职后，却给我了惊喜：

工作非常积极，经常主动加班，想在最短的时间内熟悉本岗位工作，根本不用我操心。

执行力特别强，交付的工作快速，质量还很好。而且最关键的是，情绪稳定。

当我把这两个人做了一些对比和分析之后，我得出了一个最大的发现：

一是，有时候你很看好的人，未必就真的做的很好。而那些似乎没有特别亮点的人，也许还能带给你惊喜。

二是，人与人之间有很大不同。尤其是在性格、态度和能力上。

首先是性格和态度。

内外向性格没有好或不好，而是根据你岗位要求，什么样性格的人最合适。

比如客服的岗位，一定需要性格温和，谦和，有很好的耐心和服务意识。

而如果是销售，就不能太温吞，而是性格鲜明一些，有明确的目标和狼性。

像上面这个案例，前者性格太急躁，耐心不够，并且在一定情境下，工作态度并不好。而后者则更多是自我驱动，性格也较为韧性，能有更多承担和责任心。

其次是能力。

比如我们招聘不同级别的职位，要求的能力素质，对能力的考察是不同的。

招聘低级职位，看重的是他们的学习能力，好的学习能力，能让他们快速学会和应对岗位的必备技能；

而中级职位的应聘者，则更侧重其解决问题的能力，因为请您来就是要解决实际问题的；

那对于高级职位的人，需要考察他们解释数据和整合资源的能力；

对于领导岗位，商业敏锐性、战略思维以及文化影响能力，都会显得极为重要。

所以，你首先要敬畏招聘，因为人与人之间在很多方面是不同的，这样你才会愿意去用心观察、细心测量，不断选拔出最为合适的那个人。

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第二个：

员工绩效的差距其实在录用之前就已经存在了

你会发现一个团队里，往往有些员工工作很积极，不用你操心自己就能主动汇报和交付工作，而有些员工总是要等着你来催促，并且工作往往不让人省心。

所以就有了绩效评估结果的所谓“卓越、优秀、良好、合格、不合格”。

就是员工的工作绩效各不相同，而且，这样的差异还很大。

尤其是那些需要运用判断力、谨慎性和创造力的岗位，工作绩效的差别会更大。也就是当职位变得越来越复杂时，单个员工之间的工作绩效的差别也越来越大。

而为了缩小甚至消除员工工作绩效的差别，作为公司往往就需要制定各类培训计划、绩效改进计划、激励机制、各种人事制度等等来进行改善。

但这些“纠正”计划往往是要花费巨额成本的。

面对这个状况，作为管理者要清楚，员工之间有很大的绩效差距虽然是正常现象，但不是靠那些改善计划就能完全消除的，与其被动止损，而应在了解人与人差异的基础上，从一开始就要招聘和录用更为合适的人才。

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第三个：

选到高绩效员工

一定少不了“面试测评”

既然选拔合适的优秀人才这么重要，那面试时的测量技术就是HR必须要学会的一把利器。

从20世纪50年代开始，企业就引入了很多的测量技术，比如职业测试、面试、工作模拟、高管评估计划等。

以及目前最为常用的人才测评、结构化的行为面试法、情景面试法等等。

但需要就不同的岗位特点和要求去选择适合的测量工作，对应聘者兴趣、动机、熟练程度、心理能力、个性特点、身体条件等等方面所运用到的测量技术是不同的。

比如筛选软件程序员岗位，采用演绎逻辑测量方法；销售助理岗位则采用外向型性格测量方法；数据分析师则又采用定量推理测试，包括选拔管理者的风格，也有很多不同的测量工具。

用来测量应聘者之间差别的方法不胜枚举。无论哪一种工具，没有最好，只有相对合适，且有些岗位需要几种测量工具同时并用，精准度也会更高。

所以，关于人的三个基本真相就是：

1、人与人之间是非常不同的，HR必须了解人与人之间的这种差异；

2、人与人之间的这种差异，很大程度上决定了他们的绩效的差距；

3、与其被动改善绩效差距，更应使用相关测量技术做好前端的人才选拔，来让你做出正确的录用决策。

虽然不可能保证百分百招对人，但通过对人有更多的研究发现、判断认知，利用技术的力量，才能不断地提升这种准确度，当你招对人的概率越来越高的时候，你才具备了真正的核心竞争力。

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