作者简介：明镜，民间人士，没有头衔。

写作理念：重剑无锋，如果放下所有头衔与光环，你的思想与观点还能击中人心，这才是真的有东西

写给HR的一封信：我的人力资源观

——站在发展的角度看人力资源

“HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小——邓康明”

一、选：招聘与企业文化

——企业为什么招不到人

很多企业都说自己很重视企业文化，到了年底，一场搞笑的晚会，很多抽奖的礼品，员工生日给个蛋糕，定期聚个餐，出去旅游一下。但这些远远不够，如果你今天把团队召集起来，说公司现金流状况很不好，只能发三到六个月工资，而且要打折。讲完以后你看看还有多少同事留下?要是还有很多同事留下，这就是你花了精力去铸造企业文化和价值观所带来的结果——卫哲

(一)企业文化才是招录与挽留(在后文中阐述)人才的核心竞争力：

很多时候我们问HR：“我们有怎样的企业文化呢”，回答一般都是：“我们有体检，抽奖活动，团建，生日蛋糕，购物卡……”诸如此类。但是这个例子中的“企业文化”它只能算是“企业福利”，而非“企业文化”。

真正的企业文化是企业精神、企业价值观和企业人才观相互渗透、交融后自成一体的核心沉淀物。

很多招聘HR在进行招聘活动时与人选沟通时一般介绍自己企业的优势是哪些角度呢：“我们公司距离对你比较近，你不用搬家，也可以多睡一会儿。平台也大，团队背景也好，在这里对你有很大的提升，另外我们氛围比较轻松，伙伴们都很好相处”。

是，没错。假如问你一个问题：“这个人你能保证他一定会来公司面试吗(特别是非大厂背景的公司)?”

或许你不敢拍胸脯，原因就在于这不是一通优秀的招聘电话，太模糊了。

一通优秀的招聘电话一定能在人选心中激起涟漪，让他感到这家公司有让他非去面一面不可的理由，在销售中这叫做意愿激发——站在你的角度，给你一个你真的需要它的理由，这样你才会给到我时间愿意“听我说”。

鄙人曾在一家上市公司任招聘HR时，约面率和到场较高，人选未能按时前来参加面试基本上都是合理原因。因为我的招聘电话是如下打的(某渠道经理岗位，10分钟左右的沟通电话只能概括)：

“我仔细看了你的简历，发现你能力比较全面，有培训经验，有渠道维护经验，还有招商经验。我们企业是上市公司，有稳定的平台和成熟的业务，这能最大可能使你不流离失所;有商学院讲师，内训师，外部讲师，这能最大可能使你得到充分培训并帮助你提升能力击败难题;另外我们企业有科学的人才发展观，如果你认为自己能力全面，不仅能做渠道，还能招商，你可以向公司申请，只要评估后你真的是一个多面手，公司可以考虑让你一个人同时负责渠道和招商工作，并重新协商薪资，这就是我们企业“人尽其才，灵活用工”的人才观。你能力强有能力强的发挥空间。”

人选如何回复的就不用说了，遇见秉持这种人才观的企业你会不会来?人才嘛人才，他在意的是什么呀——他在意的是自己的才能会不会有广阔的空间给自己施展，会不会受局限。这就是企业文化，这才是企业文化。

企业的精神决定了企业会如何走路，企业价值观决定了企业会如何秉持原则，企业人才观决定了企业会如何聚集人才。

伟大的公司都是胸怀天下的，有伟大的企业精神，坚定的企业价值观，开明的人才发展观。这三个部分在企业不断的发展和探索中，与企业不断磨合，最终形成独特的企业文化。没有独特文化的企业，不愿探索独特文化的企业，注定小格局。

站在微观的角度，作为个人，如果你自身没点特色，朋友聚会怎么介绍你——哈喽，这是我的朋友Mark。算上标点符号一共13个字，然后就没然后了呀;如果你自身有点特色，介绍起来就不一样了——哈喽，这是我的朋友Mark，会看相算命。总有对看相算命感兴趣的人嘛，这些对看相算命感兴趣，有共同话题的人是不是会和你聊几句?

站在宏观的角度，作为企业，如果你自身没点企业文化，你怎么“销售”自己的企业让人才愿意自发地去了解你们这个企业。针对该问题，由于前文两通招聘电话的对比有提，在此不再赘述。

这就是企业文化吸引人才、招揽人才，甚至挽留人才的重要性。

企业与人才的关系，是双向选择的关系，企业雇佣人才付出薪酬使人才知识、技能变现为企业创造经济价值，人才依托企业施展才华实现个人价值。如果一个企业认为人才来这里你就是给我打工的，这种企业格局太小，不提也罢。

既然企业与人才是双向选择，正因为你有区别于其他企业的差异化特点，因此你们才有得聊，企业才有操作和沟通空间。如果其他企业一样千篇一律：我在你这里工作也差不多，去别处工作也差不多，谁钱给得多我就去谁那里呗，这就怨不得人才了，因为你留不住。

(二)HR的形象传递着企业的形象，HR的个人魅力传递着企业的魅力：

绝大多数情况下，真正意义上我们接触一家企业第一个是和谁接触——HR。或电话接触，或面谈接触。HR的专业能力、沟通风格、个人形象、认知水平都影响着人选对企业的第一印象，还是那句话——企业与人才是双向选择。HR以为在面试表上勾勾画画在对人选进行评分，殊不知人选也在心里零零散散对你和企业在进行评分。

有不少朋友告诉我，他们去面试许多公司时，HR都板着一张脸，跟我求着她我来面试似的。我至今都无法理解，“板脸”难道是HR这个岗位的KPI之一吗?如果你认为板着脸显得自己很专业很职场，那么很不错，你会发现与人选沟通洽谈时他未必会太屌你(特别是人选优秀有多个Offer在手里时)

在我的从业生涯中，我一直秉承“与人选做朋友”的原则来进行招聘和面试工作，当然的确有那么一小部分人选自我感觉良好，你热脸会贴冷屁股，但是我秉承这样的原则进行工作活动时，大部分情况下都有满意的效果。特别体现在两个环节：

第一个环节是挖真心话，因为你友好和善，让人选觉得亲切，他觉得你给他的感觉好，他很多真实想法愿意告诉你，这些真实想法就是洽谈薪资和解决意愿的重要切入点;

第二个环节是转介绍，即使你做到了全部你能做到的，人选因为诸多原因没有入职，但你给他的印象好，再加上企业给他的印象好，他没能入职心里会有一丝落寞，世界之大有无数人都因无缘而错过，职场也是一样的。但是，由于你和企业给他留下了良好的印象，他如果有朋友在看机会，他还参加了面试，了解了实际工作和业务，是不是很有可能推荐符合条件的朋友过来?这是不是也是一个路子?虽然不能每个人选都指望他能给你推荐朋友过来，但企业一年要招多少人?能转介绍多少人?通过转介绍解决一个缺口也是缺口!

你可以算一算你本来可以把工作做到极致，但你没有这么做，错过了多少让人选自发转介绍的机会?企业也可以思考一下，你不重视面试体验错过了多少人选自发转介绍的机会?因为面试体验差，他不愿意拿自己的人品去让朋友过来面试。换位思考，或许很多问题就有不一样的解决办法。

但是，遇到能力不行，屌得不行，自我感觉良好的应聘者，兄弟姐妹们，上吧，怼他。

但是，遇到能力不行，屌得不行，自我感觉良好的应聘者，兄弟姐妹们，上吧，怼他。

但是，遇到能力不行，屌得不行，自我感觉良好的应聘者，兄弟姐妹们，上吧，怼他。

重要的事，要说三遍!

(三)校招——体现企业魅力的校招才是能抢人才的校招

现在这个时代进入了流量时代，流量的作用不可小觑，流量助力成就品牌。

网红考研老师张雪峰，有多少考研学子因为他去报了其培训机构的考研课程?

微博、知乎各种大V，有多少网民因为他们掏钱知识付费?

直播平台各种网红，有多少“老铁”因为他们去购买直播间打广告的产品?

这就是品牌和流量的力量。

到了二十一世纪，我们要知道企业不仅仅是在与本地企业竞争，也不仅仅是与全国企业竞争，是与跨行业的企业竞争，更是与全世界的企业竞争——争市场，争口碑，争流量，争人才!

过去，父辈的年代包分配，选择有限，在当地干一辈子，没得选。

现在，年轻人的时代不屑分配，选择无限，论教育读书可出省，可出国;论工作可上班，可公务员，可外企，可创业。那么问题来了，既然现在年轻人有这么多选择，校招也有很多企业，为什么选择进你的企业呢?这需要明确几个问题：

1、绝大多数应届生普遍向往什么样的企业?

普遍向往大企业，特别是互联网大厂。

2、绝大多数应届生为什么普遍向往这样的企业?

第一是因为应届生思想年轻，还未完成角色转变，再加上职场经验不足，因此往往缺乏明确的职场规划，或许他都不知道自己以后想做什么，能做什么，适合做什么，因此不明确发展方向，只知道大家都说这些企业挺牛B的，那就去试试吧。

第二是信息爆炸，各种类型、各种行业的新闻资讯推送，大企业的资讯出现频率高，“没吃过*肉，但我看见过*跑”。这些企业的动态往往带来热度，可能了解得不详细，但是零零碎碎的大概听过这些企业。(你买东西在不知道怎么选的时候，是不是更愿意选择你至少听过的品牌?)

第三是这些企业往往有独特的企业文化作为核心竞争力。

第四是这些企业对人才的培养比较重视，对校招一直力抓。

第五是这些企业是真的能开有竞争力的薪资，同比下其他小企业给不到这么高的薪资，刚毕业肯定需要钱啊，所以年轻人不跟你玩。

3、我们其他企业要怎么做来增加自身校招项目的企业吸引力?

这个阶段的求职者本质还是学生，还比较稚嫩单纯，属于“学生思维”，而非“职场思维”。那么，既然是学生，那么我们不妨思考——什么样的老师一般是最受学生欢迎的?受学生喜爱的老师通常具有什么样的特点?

通常情况是，造诣很高，专业水平很高，严谨仔细的老师往往只受小部分学生喜爱，反而是那种既幽默还个性，有文化又接地气的老师最受学生欢迎。

人要有悟性，更要有举一反三的思维。那么既然人幽默又个性，有文化又接地气的老师最受学生欢迎。那么企业宣讲时应该走什么风格知不知道了呢?

企业形象和企业吸引力，非一日之功，水滴石穿。一直坚持和贯彻企业品牌打造和企业影响力的企业，别人付出的汗水与努力在这时候就收获了果实了。

薪资你拼不过大厂有竞争力的薪资，企业影响力你拼不过大厂分分钟上热点的影响力，知名度你拼不过大厂人尽皆知的知名度，那你能拼什么?说穿了拼的还是企业文化，也只有拼企业文化，而且是拼符合年轻人个性心理和行为特点的企业文化。

如果这都没有，那你怎么玩?

或许有人会说：“我们公司小，本来就不可能与大公司竞争，只能佛系招聘”。

老铁，你这个想法很危险啊!

毛主席当年要枪没枪，要粮没粮，要势力没势力，试问在如此恶劣的条件下组织是靠什么吸引人才的——我们的使命是解救人民于水深火热之中，我们要让中国人民站起来!

刘备当年要队伍没队伍，要制度没制度，要规模没规模，只有一个“中山靖王之后”的虚名，试问他又是靠什么吸引人才的——我三顾茅庐，我礼贤下士，我匡扶汉室!资本不够，态度来凑。

这些说穿了这就是企业文化啊。呔!没两把刷子还敢闯荡江湖?连“文化”都没有，谁和你玩啊?

(四)HR“慧眼识英雄”要改变刻板思维

世界说大也大，说小也小。互联网圈子说大也大，说小也小。它可以大到让很多人觉得那些大佬离自己遥不可及，但也可以小到原来这么多大佬早年之间说不定都有交互故事。

某猎头曾为某大企业的集团VP推荐一位大咖，HR一方面肯定了大咖的确牛，但是很遗憾该岗位的Title要求较高，因此不适合。

思维，要打开。

首先，拿着几千块钱薪资的人是不太适合草率决定一位大咖的简历的，因为级别不对等、视野不对等、阅历不对等、资源不对等、价值不对等。那么，虽然公司目前没有合适他的岗位，但是这位大咖与负责人沟通后说不定就有了合适的岗位?为什么呢?

第一是因为牛人级别、能力、资源、阅历到了一定的高度，相互交流的过程中也是在相互探讨，就很可能出现——你发现的问题我可能没意识到，我发现的问题你可能没意识到，这样一来说不定思维的碰撞就可能会让大佬之间发现一种新的业务模式或者合作方式。之前没有合适的岗位，是因为企业没意识到这些问题，现在意识到了，完全很有可能因人设岗新开一个岗位，这不就有了吗?(例如企业EAP专家，很多公司都没这个岗位，但是依然有企业意识到并认同EAP对企业员工长远性的作用，决定新增EAP专家岗)

第二是因为你不在这个层级的圈子里，对很多人际关系是不了解的，都是大佬，或许这个岗位不适合他，但是大咖和部门负责人沟通后正好认识一位能够胜任的人才，是不是可能会推荐一下?

如果能有这样的眼力见儿和思维，我相信晋升的机会多多呀!所以，思维要打开，脑筋要灵活。

把HR做好需要坚持，把HR做精需要经验和天赋。

(五)争取人才的态度要充满诚意与激情：

国与国之间的竞争，企业与企业之间的竞争，本质都是人才与人才之间的竞争。

三国时代，群雄割据，时代对人才的重视程度空前，而人才的作用效果也显著——哪个阵营人才多，哪个阵营的武器种类就又多又锋利，你打游戏和别人PK除了靠自己的技术还要靠什么嘛?还要靠装备和队友啊老铁!

曹孟德光脚迎许攸，昭王五跪请范雎，刘备三顾请诸葛，唐太宗虚怀纳谏，萧何月下追韩信。权力顶层的大哥对于人才都能放下身段做到这种地步，创业办个小公司赚点钱你对人才的诚意和激情有没有达到别人30%?

你都没诚意，你怎么吸引人才啊?人才谁都想要，你想要，别人也想要，我可以帮张三哥，我也可以帮李四哥，我还可以帮小明小红，我为什么要帮你呢，你都不拿点态度出来，换位思考一下嘛。

在选择人才的标准上，曹操以其政治家的独特气魄，一反过去以门阀和名气取人的传统标准，主张不拘一格，“唯才是举”。著名的《八月令》竟然明确地提出要起用那些“负污辱之名、见笑之行，或不仁不孝，而有治 国用兵之术”的人才，这是对以门阀品第为唯一标准的传统人事制度的一次猛烈冲击。对于曹操“识拔人才，不拘微贱，随能任使，皆获其用”的选才标准，连宋代保守主义政治家司马光也给予了积极的评价。尤为难得的是，曹操在创业之初能用度外之人，即对有用的人才做到不记前嫌，即使是仇敌也不念旧恶，不加报复，表现了一个政治家的博大胸怀和恢弘大度——来自网络

(六)争取人才的策略要采用销售的思维：

别人想要10K，公司只能给9K，于是：

用人部门常见回复A：不好意思，我们给不到9K，祝你找到更心仪的工作。(这种至少还算有修养的)

用人部门常见回复B：给不了，要不你再考虑下吧?

太傻了，哎，真的是太傻了，首先傻在不愿争取的态度，其次傻在不懂沟通的方法，这就是典型的缺乏销售思维。

销售思维是什么?

第一步赞美客户，第二步陈述事实，第三步强化优势，第四步意愿激发，第五步促使成交。

如果思维转变一下，用下列方式和候选人沟通会不会尚存一丝余地：

第一步赞美人选：据说你来公司面试时与上级洽谈非常愉悦，张总对你的评价也比较高，相互欣赏是最好的结果，他说你非常有潜力;

第二步陈述事实：9K我们可能给不到，这一点恐怕让你有些失望;

第三步强化优势：我们公司风气单纯，伙伴们都很好接触，常言道：“千里马常有，但伯乐不常有”，或许平台大的公司有许多，但是也要考虑自己的才华是否真的有人欣赏，这一点是获得成就感的前提;

第四步意愿激发：虽然给不到9K，但是我们公司的人才观是鼓励伙伴多劳多得，若当前的工作你能干好，另外的岗位你也能同时干好，或许我们也可以重新商量薪资，这也是创业公司灵活的地方;

第五步促使成交：我们真诚希望你能加入我们这个大家庭，我们一定会相处的很愉快，平衡好工作与生活，退一步来说，优秀的人从来不怕没机会，这位壮士要不你今天就从了吧?

这个基于销售思维的套路你感觉怎么样?

作为一个有担当的HR，你不是一个打杂的，你是人力资源工作者，部门觉得争取不到的人才你争取到了，部门留不下来的人才你留住了，这样你才体现了你的专业和价值，以后你们人力资源部讲话，用人部门才有可能会听。

话说回来，有时候即使自己做了所有应该做的，或许还是会有一些人才遗憾地错过了，但是没有关系。因为凭借这样的态度，HR已经为公司树立了良好的形象，人选心中也对公司保留了良好的印象，即使这次他没有加入，说不定他回头会推荐—位朋友过来，这不是也变相的填补了用人需求吗——“你去XX公司试试吧，据说这家公司还不错”

各企业一个月要面试多少人?你错过了多少人?或许可以思考一下。

二、育：培训与人才发展

——想翻盘要“启蒙”高潜人才

在前文中有谈到小公司与大公司在争夺人才上的不平衡：

“薪资你拼不过大厂有竞争力的薪资，企业影响力你拼不过大厂分分钟上热点的影响力，知名度你拼不过大厂人尽皆知的知名度，那你能拼什么?说穿了拼的还是企业文化，也只有拼企业文化，而且是拼符合年轻人个性心理和行为特点的企业文化。如果这都没有，那你怎么玩?”

对啊，这都没有，那你怎么玩呢——既然你招不到人，你肯定只有培养人了呀!

(一)即使培训条件有限，也要让高潜人才走在正确的路上：

没有人才来你公司，你就只有想办法培养人才——听上去好像不合逻辑呀。嗯，壮士留步，你别慌，请听我一言：

角度不同则看到的东西就不同，你站在逻辑学的角度看这个问题你当然看不懂，但你站在人性的角度看这个问题你就看懂了。

1、第一个角度：

高潜人才的学习能力、思考能力、创新能力是难以预测的，你能预测一个科学家他能发明牛B到什么程度的东西吗?他们只要成功，发明、创造的东西往往能带来突破性的改变，或许是思维模式的突破，或许是技术上的突破，而这些东西往往是咸鱼翻身的希望。

高潜人才前期或许不会很耀眼，但当他积聚能量到某种程度以后就会爆发惊人的能量。有没有发现有些超级牛B的学生，老师最后都教不了。那没有老师教他们以后，他们就停止进步了吗?然而并不是——既然老师教不了我了，那我就自主学习，自主研究。因此，你对高潜人才的培养是在于“思想启蒙”的培养，你要培养他积极的精神，良好的态度，你的培养目的是培养高潜人才走在正确的道路上，至于他能走多远，就看他自己的造化了。

因此，如果你的公司是一个创业小公司，说High点你很需要人才，说low点你很需要人手，但是呢又抢不过大企业，那么你就需要三步走：

第一步：抠脑袋研究独特的企业文化，吸引目前稚嫩但未来却高潜的人才加入，高潜人才有独特的思想，对于事物会有自己的判断标准(如果你说我们最有特点的企业文化就是加班文化——007，中午12点上班，凌晨12点下班，每个周7天。嗯，不错，很有想法。除了劝君保重身体以外我还能说啥?)

第二步：抠脑袋研究简单清晰的培训体系，做到“麻雀虽小，五脏俱全”。不管是邀请外部的培训专家也好，还是内部怎么搞也好，总之至少要让人学到东西，特别是培养开阔的思维。

第三步：高潜人才积聚能量、十年一剑，这类人往往改革创新、力挽狂澜。许多公司扭亏为盈、起死回生其中不乏高潜人才的厚积薄发。公司能不能牛B起来，就靠这群高潜人才了(如果有一群猪队友、坑货，能不能翻盘就看你们ADC后期给不给力了)

从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干，阿里还让我拿着工资去学习。我想，这公司是一家什么样的公司啊?这公司能活下去吗?——邓康明

首先，人都是有脾气的。在高潜人才早期还很稚嫩的时候，他的许多抱负往往因为时机不成熟而无法实现。这样的人注定以后要成就事业，但早年往往也注定处处碰壁，因为这个世界平庸的人实在是太多了——自己的理想没有人理解，自己的事业没有资源推动，自己的才华没有老天助力，自己的价值没有伯乐发现，他的内心是极其苦闷的。太多太多大佬早年处处碰壁了，马老师就是最典型的例子嘛。

其次，不是每个人都有一双识人慧眼的，我认为世界上有能力胜任“伯乐”这个角色的人只有5%(这个数据怎么来的呢?我信口胡说的)。高潜人才啊高潜人才，在没有人发现他潜力的时候而你发现了，这份知遇之恩就是他未来牛B以后，很可能会回头帮助你的理由。

有多少大佬牛B以后回头支持当初理解自己想法的同学创业，有多少富商赚钱后报答曾经多年给自己打饭的兄弟。这种例子有的，或许许多人不相信，不相信就算了呗，我也少打点字。

2、第二个角度：

“培养人才?怎么培养啊?我都不是人才我怎么培养人才?”

我们不妨思考，有许多伟人、名人、成功人士，他们的父母很可能就是非常平凡的工人、农民、老百姓。如果按照你的逻辑，这类群体的孩子也应该成长为相似的群体才对啊?但是，为什么“变异”了呢?

为什么呢?这些平凡而又伟大的父母到底做了什么呢?这些出身普通最后却异常优秀的孩子到底经历了什么呢?到底怎么“变异”的呢?

这个问题鄙人是知道答案的，但诸君不妨站在哲学的角度于百川之上感悟天地，静坐冥想。待君顿悟之时，便是开悟之日。

如果实在想不明白就算了，字只启有缘人，毕竟免费的东西用户体验一般都不怎么好。

(二)让优秀的员工施展抱负：

我在某A股上市公司就职时，公司的两条人才观让我感受颇深：

1、鼓励各部门员工兼职内训师，评级、评优、晋升机会优先向兼职内训师的员工倾斜;

2、鼓励员工成为“多面手”，能同时干两份工作给两份薪资(需提交申请并评估);

我们玩游戏升级了要加人物属性，分为单一点法和复合点法。例如有的玩家点满了血或防，特点是比较扛揍但输出不足;

有的玩家点满了攻击力，特点是输出高但容易挂;

有的玩家点满了敏捷，特点是出手速度快，做整个村子最灿烂的烟火。

——克制别人的时候优点很突出，被别人克制的时候弱点也很明显，这就是单一点法。

还有的玩家既点了血量又点了攻击，血多还有攻击，虽然攻击略低但出手次数多，生存能力强。

——优点可能不突出，但比较灵活，能适应不同环境，这就是复合点法。

因此在有条件、有平台的情况下，员工有实现才能的需求，我们都要站在员工的角度考虑，结合其能力和诉求尽量多给机会。

我个人认为牛人对自己工作能力(个人修养不在讨论范围类)的认知有两种：

第一种：我在某方面特别牛B。

第二种：我什么都可以。

所谓企业人才观，即站在人类学和管理学的角度上不断平横两者间的关系。

对于专家型员工，爱深挖就让他去研究吧。

对于复合型员工，爱“长伸手”就让他伸手吧。

员工的能力在公司如果能得到充分的发挥，会强化其成就感——我的能力在公司能做很多事情，这感觉倍儿爽。

如果去别的公司其能力无法得到充分发挥，这一点反过来也会让他留下来。

三、用：人力应该变为资源，而非变为负担

(一)提升效率，需思考建立与自身适应的快速反应机制和办事逻辑：

许多成功的企业里不少高管均为部队出身——为什么部队出身的人管理企业往往可以管理得有条不紊呢?

某天，我喝了一瓶6元的啤酒，买了6元的瓜子，看了6集的抗日神剧，再加上一段方队表演Show，我似乎受到了启发：

看过去打仗，要指挥上万人甚至十几万人，战场风云变幻、瞬息万变，如果不能及时反应和调整，把握战机，可能就凉了。那么这么庞大的组织，分工不同，兵种不同，特点不同，调度起来应该是十分麻烦和困难的才对呀?

看方队表演，这么多人性格不同，这么多方队队形不同，这么多变换方式不同，在行进当中要不停地切换，不停地变化，不停地调整、统一步伐和节奏，这应该也是十分麻烦和困难的才对呀?

这两个例子值得思考的共同的问题就是：他们是如何做到竟然有序，不相互干扰呢?

(因为这是我受到的启发，所以用词和表达可能不太准确，但意思到位就行)

指挥只是形式，其背后是队伍有一套能够快速反应的办事逻辑——当A做了什么则B怎么样，当B做了什么则C怎么样，当A、B、C做了什么则执行什么方案。

由此我受到了启发——科学的管理办法即是科学的指挥逻辑。

一个团体能否高效运转直接影响活动效率。很多部门都存在不同程度的工作交叉干扰，其中以人力行政部门程度最甚，因为人力行政部门杂事太多，这些杂事常常会打乱工作节奏：

正在发录用邮件的时候突然被叫去打印资料，正在进行简历筛选突然叫去沟通离职员工，正在进行薪酬核对突然叫去记录会议。

这些琐事常常让组织成员像无头苍蝇一样四处乱窜。因此，若要提高活动效率，必须要进行组织分解，同时为了避免分解太细导致流程繁琐又要优化各种流程和机制，说穿了就是要建立一种既能有效分工，又能快速反应，还能精简流程的办事逻辑。

无奈鄙人才能有限，目前没有比较好的想法，谁能通天彻地呢，因此就在这里点到为止。

(二)研究人性才是管理者要毕生深入的课题：

作为管理者，更多的是要去研究历史，更要研究人性。要研究如何发现各类人才，如何留住各类人才。

你不行，没关系，你找得到有人行，就可以。三个例子：

宋江，能打吗?能算吗?冷兵器时代，打也打不过，算也算不过，为什么他坐梁山第一把交椅?打不过没事啊，我有卢俊义啊，我有武松啊，我有林冲啊;算不过没事啊，我有吴用啊，我有公孙胜啊!

刘备，能打吗?能算吗?冷兵器时代，打也打不过，算也算不过，为什么他能立蜀分天下?打不过没事啊，我有关羽啊，我有张飞啊，我有赵云啊;算不过没事啊，我有诸葛孔明啊!

刘邦，能打吗?能算吗?冷兵器时代，打也打不过，算也算不过，为什么他能成为汉高祖?打不过没事啊，我有樊哙啊，我有英布啊;算不过没事啊，我有张良啊，我有萧何啊!

你不行，他行，你能把他留住，你就更行。

管理是一门艺术，艺术永无止境，需要钻研，这才是一个管理者应该去思考的问题。

四、留：识人难，留人更难。

识人要基于观察，留人要基于人性

生物活着的意义在于享受生命，人类活着的意义在于获得幸福，员工工作的最终目的在有资本能获得幸福。

(一)强化员工的归属感，打造员工的心灵港湾：

留人，要基于人性，不基于人性你是留不住人的，伟大的企业往往会从人性的角度出发尽可能让员工在工作中增强幸福感。

某上市公司久远的一次会议上，讨论了两个问题：

1、业务人员的归属感很弱，这个问题由来已久，一直没有找到很好的解决办法，增强员工的归属感是我们必须要去思考的问题，对解决这个问题谁有好的提议?

2、我们失去了一位年轻又高潜的人才，虽然集体看好他，也在逐渐提拔他。按照这个成长速度，他会成长为能拿几十万年薪的人才。但由于还很年轻，现在只拿几千块的薪资。他要成家立业，要买房买车，因为等不到那个时候还是离开了。对于这样的人才有什么办法能够留住他?

对于上述的两个问题，我阐述了两个观点：(若各位看官有更高明的创见不妨发到在下邮箱，在下会认真拜读、学习、思考，特别希望能看见心理学人、EAP专家在员工关怀方面的建设性意见)

1、员工归属感不够——解决员工归属感，要打造员工心灵港湾：

在各事业部成立心理咨询室，聘请心理专家入驻企业，专职负责员工关怀，将员工关怀交给心理专家(微表情，行为分析，星座面相仅心理学应用技术之皮毛，这些仅是术，而非“道”)

关怀员工不仅仅是关怀员工本人，也包括关怀他的亲人。

当企业有了自己的心理专家，有可能怎样增强员工的归属感?

(1)对员工在工作中产生的负面情绪进行疏导;

(2)对员工在人际交往中产生的焦虑进行排解;

(3)对员工子女教育中的错误观念和行为进行指导;

我们不妨换位思考，若你有一位朋友正好是心理咨询师，你平时和他会发生怎样的交集?

“赵医生，我最近感觉特别疲惫，感觉心累啊，你能给我分析分析吗?”

“钱医生，媳妇儿最近快生了，情绪有点不稳定，我该怎么办?”

“孙医生，我小孩晚上总是半夜哭闹，怎么才能让他安静下来?”

“李医生，我孩子到青春期了，很叛逆，不听我的话，我怎么和他沟通?”

生活不易，每个人都在生活的压力下负重前行。小人物有小人物的压力，大人物也有大人物的压力。不管你是小人物，还是大人物，人的心灵都需要解放和慰藉。

当企业有了自己的心理咨询师，员工的压力就有了迅速排解的出口，心灵解忧所的建设会使漂泊的心灵找到停靠的港湾——赵钱孙李医生对我的情况比较了解，也帮助了我很多，如果我要换一家公司说不定没有这样的福利，我都换公司了肯定不好意思再来麻烦赵钱孙李医生了……哎，其实跟其他公司相比还是不错的，算了，再看看吧。

2、未来的高潜人才等不起——非常时期非常办法：

如果有这样一位如此值得挽留的人才现在非常需要钱，那么我们要问清楚他这么需要钱到底是用来做什么?

买房吗?买车吗?买股票吗还是干啥?必须要问清楚他强烈诉求的最终去处，有时候我们需要钱只是表象。

——我要钱给领导送礼请他帮忙……

——我认识他，我给他打声招呼，你不用送了。

不扯淡了。

如果企业有如此诚恳的人才观，有兴趣可以设立破格奖励及晋升办法，指标就是：若能完成挑战性任务或解决公司遗留痼疾，则进行破格奖励或提拔，而特殊奖励的内容可以根据他的诉求出处协商定制和调整。

这样做有三个好处：

(1)如果他能完成，那么给你想要的，壮士请留步吧：

这是难度非常高的挑战任务，不是谁都能完成的。就像创业一样，95%的人都会失败，只有5%的人能够成功，所以就不要在这里说一些什么“很多人业务都完不成还挑战性任务”诸如此类的拿一些庸才来相提并论了，这个破格奖励不是谁都能来玩得转的。

例如带来了公司拼死都带不来的客户

例如谈下了公司拼死都谈不下来的超级项目，

例如能扭亏为盈实现多少盈利

以上只是举个例子，你要理解的是这个特殊办法的最终目的不是为了为难他而为难他，而在于留住他，之所以要这么做只是创造一个合理的理由让底下绝大部分的员工能够服气。

(2)如果他完不成，那么你觉得你比他行，那你行你上吧：

如果这个他【被这么多人看好的】都完不成的挑战，有其他高潜人才觉得自己能战胜，平时才能被埋没，那么你行你就上吧。如果上一个人搞不定，你搞定了——太好了，又给公司发现了一位更牛B的人才。

(当然，申请“揭榜”有门槛的)

(3)给优秀的人多一种向上的机会：

当公司有了这样的破格奖励&晋升办法，优秀的员工就会慢慢习得一种新的思维：我除了干好手头的工作，我还能不能发现工作中的其他的问题?出现的这些问题我有没有什么办法可以更好地解决它?如果别人解决不了而我钻研后给解决了，我就有提前晋升的机会了!

为什么要这么做呢?因为世界上95%的人只想活着，只有5%的人想把事做到极致(这个数据怎么来的?也是我信口胡说的)。

那么，如果一个企业各部门、各岗位能有哪怕30%的员工，能够本着这样5%的思维在工作中发现问题，思考问题，解决问题，从而把工作做到极致，何愁不能发展壮大?

世上无难事，只怕有心人。若想要人有心，请做两件事：

企业家，要为员工谋幸福——稻盛和夫

员工有实现抱负的需求，我们就要尽力给他提供平台——某上市公司

(二)阶段不同则离职动机不同，若想尽可能挽留成功要制定不同的挽留策略：

马斯洛需求理论中的需求是上升于人类层面的需求，我这里所讲到的需求是下沉到员工角色在事业层面的需求，通常员工在事业上有四个需求阶段，不同的需求层次反映不同的压力来源：

第一阶段：最需求物质

这一阶段的员工往往以大学刚毕业的学生居多，他们刚迈入社会，又不想再向父母伸手要钱，对第一类的群体而言，最迫切的是解决“生存”问题，因此“工资能拿多少”通常就是这个阶段的诉求。

对于第一阶段的员工，你要谈钱，用收入挽留。他想要的是活下去。如果你给他谈——我们就是下一个Alibaba!他有点积蓄的话或许还能陪你再玩会儿，但假如他这时候是真的穷必然会走的，加钱就是最有效的方法。

第二阶段：最需求发展

这一阶段的员工往往已步入社会三五年，积累了相对更丰富的职场经验和阅历，看了三五年，也做了三五年，明白了“只有能力强才能挣得多，只有能力稳定才是真正的稳定”，对第二类群体而言，最迫切的是赶紧“升官”解决“发展”问题，因此“发展空间有多大”通常就是这个阶段当的诉求。

对于第二阶段的员工，你要谈发展，用晋升挽留。他想要的是升职，他想要升职是想赚更多的钱。因此晋升机会最佳，涨薪次之，画饼最次。

你可以给他谈——我们就是下一个Alibaba!他可能会对你say what fuck!

第三阶层：最需求认同

这一阶段的员工在职场上摸爬滚打多年，能力不行的牢牢呆在底层，能力行的已不同程度爬到了管理层(若是技术人才则成为了核心技术人才)。在多年的工作经验中积累了不同的经验，由此就产生了不同的想法和观点，明白了“故事要说给懂的人听”，自己的想法和观点是否受到认可和欣赏直接影响工作的推进和成就的实现。对第三类群体而言，最迫切的是“找到理解自己的人”解决“方向”问题，因此“领导是否欣赏我，是否支持我放手去干”通常就是这个阶段的诉求。

对于第三阶段的员工，你要谈感情，用态度挽留。他想要的是欣赏和支持，他想要欣赏和支持是想施展拳脚搞一些新东西。因此如果他的想法有可行性，领导也给力，他的想法就能够推动。如果你明确表示——你的想法我觉得还不太成熟，没办法落地，风险太高，那他就去找其他公司了。

第四阶段：最需求理想

如果能够到达这一阶段，绝大部分人往往已经成为了不同领域的专家或成功人士，已无需再纠结前三类需求。既然是专家，既然是成功人士，那么就“站的高，看的远”，他们就发现了自己真正的理想。对于第四类群体而言，最迫切的是“做点有格局的事”，因此“我觉得有没有兴趣”通常就是这个阶段的诉求。

对于第四阶段的成功人士，只能随缘。成功人士都有自己的影响力和资源，小事情是看不上的，都想做点有意义的事情。

想回报社会的人就会去找志同道合的人一起回报社会，想改变世界的人就回去找志同道合的人一起改变世界，这个阶段的人是真的“道不同不相为谋”。

若要让他留下或许也可以，给他一个匪夷所思的薪资，其一是给不了啊，其二是这个阶段的许多人真的不是金钱导向的，于是就只能随缘。

有些Boss挽留人才的时候很有诚意，不介意涨薪，但是人还是走了，因为他现阶段最想要的并不是钱。

缘分到了就大家一起做点事，缘分已尽就做个朋友吧。

据说，这世界上真的有人是对钱没兴趣的，他曾说他交朋友从来在乎对方是否有钱

据说，这世界上真的有人是对钱没兴趣的，他曾说由于自己性格内向，只想在一个安静的环境下办公，但是由于条件达不到，于是只有自己出来开公司了

据说，这世界上真的有人是对钱没兴趣的，他曾说最幸福的时候就是一个月拿91块钱工资的时候

——多位互联网知名人物如是说