“亲爱的猫咪，我应该走哪条路？”

“你想去哪里？”

“我并不在乎目的地。”

“那你走哪条路就并不重要了。”

今年有个强烈的感触，一些原本非常简单的俗语和故事，内中其实隐含着深刻的智慧。比如，坐井观天、盲人摸象。我们可能会轻轻嘲笑这只青蛙，或者同情这群盲人；但反过来想一想，在日常的生活当中，我们跟青蛙和盲人，其实没什么区别。

一年下来，讲的最多的一门课程，是业务领导者的人才管理课。本想坐下来回顾，课程中学员反响最强烈的点，但静下心来的时候，有个更强烈的念头冒了出来：有哪些对团队管理者很重要但是没有讲清楚的地方？

1.

带团队的成果是什么？

在课堂上，管理者朋友比较有共鸣的一点是：作为团队领头羊，眼睛里不仅要有“事”，更要有“人”。

的确，从业务骨干到团队领导，是所有管理者职业生涯中最艰难的一次转变。管理者的工作成果，主要的反映不再是自己，而是团队的表现。

这个观点，需要再做一些优化：管理者的工作成果，除了达成目标、发展团队之外，还有一个最重要的部分，就是发展自己。

本质上来说，挑战工作目标、带领团队前行，核心的目的是对自我的探究，和对幸福感的追求。当然，这并不是一个很舒适的过程。然而，幸福从来不是来自享乐。

有位我挺钦佩的企业家说，当我天天盯着业务的时候，公司发展的很不好；当我开始关心自己的时候，公司反而越来越好。

看见自己，就会把所有工作中的挑战视为完善自己的修炼；看不见自己，所有的困难就变成了消耗能量的负累。

2019，我们希望能够促动管理者朋友对自我的觉察，也祝你在工作和生活中常常看见自己。

2.

带团队的挑战是什么？

带队伍是跟人打交道，机械式思维是不够的。

底层的挑战是掌握技巧和方法。

举个例子，管理者都有面试的经验，但实际上，在面试的前10秒钟，你就对候选人做出了最终的判断。剩下的99.5%的时间，你正襟危坐，以为自己是在面试，其实不过是在印证之前的判断。

所以，一个惨淡的真相是，如果没有经过训练，面试就是一个完全的拍脑袋的过程。相应的，面试技巧的学习，就属于“手”的部分。

进阶的挑战是掌握厚重的管理思维。

比如，每个上司都会遇到这种情况：很多下属完成不了份内的事情。工作交代的很清楚了，但最终的结果常常惨不忍睹，与自己的要求相去甚远。

是责任心和执行力的问题吧？很多主管会自然冒出这样的想法。

员工为何表现不佳，如何帮助ta有效改进？对这个问题的认识，是优秀领导者和一般领导者最大的分水岭。习惯于抡起胡萝卜大棒的管理者，只会让问题变本加厉。

最高的挑战是提升自己的心力。

再举个例子。比如，一个理论上的说法是，管理者要勇于招聘能力比自己强的下属。这个呼吁很好，但现实是，绝大部分主管的绝大部分下属，能力都比自己的上司要弱一些，甚至要差一个数量级。

对于主管而言，如何带着一群“歪瓜裂枣”往前走，在征途当中还要尽量发挥每个人的长项，抑制自己亲自动手的冲动……能做到这些，不是技巧的问题，也不是思维的问题，而是心力的挑战。

3.

带团队，有真理吗？

这个问题只能简单说一说。

由于很多原因，我们有对理论“膜拜”的传统，希望通过学习，掌握“放之四海而皆准的客观规律”。人文通史教育的缺乏，更加剧了这一点。

所有的理论都是错误的。但有些理论是有用的。我们可以把这些称为“好”的理论。“好”的理论有什么特征呢？

第一个特征是求“真”。比如一些严肃学者的研究，通过缜密、科学的方法，提炼出一些结论出来。比如克里斯坦森的《创新者的窘境》，就揭示了与我们的经验和常识不同的真相，给英特尔等公司的战略决策提供了有力的支持。

第二个特征是求“善”。好的理论，蕴含着我们人性之中，对正义和善的追求。比如德鲁克老爷子，之所以很多观点能够穿越时空，是因为他的悲天悯人的情怀。

“只有把人看做活生生的人，而不是物；只有把人看作是机会，而不是负担的时候，一个组织才有可能充满生机。”

我们感动于这样的观点，并可能被激发躬行的意愿，是因为对其中的正义和善的强烈共鸣。

第三个特征是求“美”。比如爱因斯坦的e=mc2。

对于管理者朋友而言，也许重要的是审视自己对理论的认识，建立平常心。另外，就是慎重选择书籍。社科类的书籍，首先要选作者；作者的品味最重要。