每年年终和年初，是很多HR小伙伴们要做绩效评估面谈的日子。

那么在绩效评估面谈当中，有哪些要注意的事项呢？

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近几年有很多关于质疑绩效评级的报告，甚至还有人认为传统的绩效管理没有为组织创造应有的价值，应该取消。

但实际并非如此，据相关调研表明，超过90%的企业还都在进行而且会继续运用明确的绩效评级。这其中也包含在绩效管理走在最前沿的一些企业，他们依然在严格运用5级评估法。对绝大多数中国企业，相应的建议是需要继续运用绩效区分和评级。

但是，在整体趋势上，应该特别关注加强绩效管理中持续的辅导和反馈、提升绩效和员工发展。

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对于公司的发展而言，只看业绩结果和KPI，最大的风险在于导致短期行为和不可持续发展。

那么两者的权重和比例应该怎么设置呢？这主要取决于企业创始人对于文化价值观的重视程度和企业的发展阶段。

从企业发展阶段来看，可能初创期业绩结果占比更高，而成熟期的企业文化价值观占比就会有所提高。同时，企业不同级别的员工权重也不尽相同，通常级别越高，业绩结果占比会更高。

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有些公司虽然也一再强调绩效评分要遵循正态分布，但仍然容易出现直线经理打分偏高、打分不客观不公正等情况。在这当中，有些技巧是要注意的。

1. 让直线经理都理解用数据说话和用关键行为事例说话。

2. 借鉴运用正态分布强制分布，对于人数较少的团队可以有弹性的强制分布，但可以限定员工绩效评估平均分不能高于部门平均分。从流程的角度来讲，是从上至下的，从公司到部门层面，再到个人层面。

3. 就是召开部门和公司层面的绩效校准会议，抓两头，放中间，重点讨论优秀的20%和不达标的10%，最大程度上实现客观和公正。

4. 人力资源部也有权审查并退回明显不合理的打分。

   
   

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有一位互联网企业的HR曾提出：“在我们公司90后和95后的员工已经占了大半，新生代个性鲜明，过去曾出现过多起绩效面谈‘一言不合就离职’的情况。”

因此，跟新生代员工面谈要特别注意哪些方面？有几个方面需要特别强调一下：

1. 让员工先讲，把更多的自主权交给新生代员工，表示我们愿意倾听他们的自我评估意见和发展需求；

2. 在反馈时首先要发现亮点，充分肯定和感谢员工表现好的方面。建设性反馈也一定要做到对事不对人，充分维护新生代员工的自尊和尊严；

3. 探讨发展计划时也要考虑发展和发挥新生代员工的优势领域，让他们有在工作和职业选择中有充分的机会发挥他们的长处和优势。

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绩效反馈的原则之一是“夸不过夜”。及时的绩效辅导和反馈是非常重要的，如果把问题都积攒到年中或年底再谈，就容易出现很多争议和挑战，包括绩效目标设置不合理、对绩效目标理解不一致等等。

人力资源可以从以下四个角度，来帮助直线经理做好日常的辅导和反馈工作：

1. 建立月度1：1绩效沟通制度和流程，这是基本的制度保证；

2. 安排直线经理参加绩效辅导与反馈的培训，认识到平时辅导与反馈的重要性。

3. 从高管一把手以身作则，每月与直接汇报者进行1：1会议，上行下效；

4. 定期跟进和检查，例如，跟员工进行访谈或者在员工敬业度调研中加入相关问题以了解具体执行情况。