朱颖韶(Rachel)女士，毕业于英国城市大学，人力资源管理专业硕士。在人力资源领域有着18年的工作经验，12年外企人力资源经历，曾在DHL，Aramark担任人力资源总监;6年互联网经历，曾担任美团网人力资源高级总监，明略数据人力资源副总裁，现任作业盒子HRVP。

趴姐说

内行看门道外行看热闹，人力资源行业看似门槛不高，要想有所突破需要有更深的思考，Rachel也是这样走过来的。

她大学学习计算机专业，毕业后在科技公司从事研发工作时接触到一些初级人力资源工作，在一个偶然的机会中，参与到人力资源的系统开发中。

就是这个偶然，让她对人力资源行业产生了浓厚的兴趣。

在国内做了5年HR后，感觉知识储备不够，原以为能轻松胜任这份职业，但是越干得深入就越觉得深奥。

于是在2003年，她就读英国城市大学人力资源管理专业，给自己做系统整体的梳理和提升。

回国以后，她担任过多家外企的人力资源岗位，也曾在美团的战略转型快速发展过程中发挥重要作用。

现在选择作业盒子，是因为多年的人力资源工作经历，让她觉得：对于一个企业来说，培养有好的价值观，优秀的能力和职业素养的人才是最重要的事情。

HR在企业中，要不遗余力地建立这样的土壤。

而教育行业做的，就是有益于社会的这样一个角色，会对更多的人有影响，对更年轻的人，在更早的时候去影响他们。

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以上是Rachel的个人经历和简介。今天，有幸请她接受专访，来谈谈对绩效考核的看法，以及大家经常遇到误区。

以下是专访正文：

01误区一：完成绩效目标就是“成功的团队”

团队完成绩效指标，是结果的达成，但不一定是“成功的团队”，一定有很多提升空间。

如何评估团队的成功要素，我们可以从以下三个维度来衡量。

有使命感的目标

除了让团队成员清楚地知道，短期和长期目标是什么，Leader还有责任将目标与使命感结合，同时在团队中达成共识。

绩效管理是由一系列环节构成的，其中目标共识是绩效考核的一个重要环节。

很多Leader会说，我们平常工作就很忙了，HR还要让我们做这个事情，真是浪费时间。

如果不把重点放在目标共识上，我们就会发现：如果Leader一个月都没有和员工正式坐下来，对接下来的目标达成共识，只靠日常的工作安排，要想做到由内到外，由上到下团队一致，基本不可能。

此外，Leader还要对目标建立使命感。比如，作业盒子的HR在招产品经理时，他会知道筛选的这个人，做出来的产品将会影响中国4000万学生。

我们影响的是中国未来，这就是一个很有使命感的目标，当他认同这个目标的时候，就会全力以赴去把好关。

信任的基础

在组织中，Leader的行为和其对团队成员行为的处理动作，是能否建立信任的关键。

Leader要促进团队坦诚交流，尊重他人，及时分享，及时反馈，和及时认错。

HR要会观察和做组织判断，有什么样的负向行为影响信任，譬如回避问题，主观臆断，自私自利等。

同时，针对团队成员出现破坏行为的问题，Leader有怎样的态度和行为。如果出现包庇，维护，不做调查研究等等，那么，团队的信任也会被破坏。

基于目标的清晰流程

基于目标，团队成员需要知道，团队的工作流程。我们完成目标，需要以什么角色，协同什么资源，做什么动作。

无论是上级下属，团队每个人清楚自己的角色和职责，具备分享信息和知识的基本原则，具备共同的决策流程。

目标拆解有很多种方式，有里程碑式，有漏斗法，有公式法，有关键因素法。

相关嵌套关联，HR需要和业务Leader一起，以价值链的维度，将目标和资源，投入和产出，行动和评估用流程串起来，形成动态匹配，形成非常清晰的流程框架。

除了工作流程，也要一起制定出团队成员的日常行为准则流程。

譬如，团队应该多久开一次会议，用不同的工具来沟通不同类型的事情，需要制定大家共同遵守的规则。

就像家规一样，家规是大家一同讨论出来的，大家达成一致后共同遵守。

02误区二：运用大公司成功的模型工具就能做好绩效考核

有人说，阿里、华为都用这样的考核工具，挺好用的，我们为什么不能用?

其实，工具的运用，要根据组织的业务场景，发展阶段，以及组织中的人来组合使用。

譬如正态分布，在初创型公司就不能使用，MBO，KPI，OKR到底哪个好，哪个不好?

她认为，没有好不好，取决于业务场景和管理思维。

举个例子，我们在做组织判断时，企业不同发展阶段应用的判断标准和考核工具，是不一样的。

从组织的角度来看，探索期、发展期、进攻期和平台期，对组织Leader的成熟度、组织成熟度和管理成熟度的要求，都不一样。

那么不同组织，对个人的考核也是不同的。

组织在探索型期，对于Leader的成熟度要求是高的，团队内就不适合用KPI的方式考核;

组织在发展期，基本稳定，团队成员多，跨部门链条长，那么需要适度的180度考核。

所以，在Leader、组织成熟度和管理成熟度这三个维度上，HR需要深度理解业务和组织战略，才可以搭建适合的考核方案，需要反推考虑：我们应该在哪做绩效考核，在哪做组织考核，这就是从管理思维角度来思考。

03误区三：绩效沟通“对事不对人”

绩效沟通是绩效考核过程中很重要的一环，很多人在沟通绩效时，喜欢说，我们对事不对人啊，然后重点就全部落在了事情上。

很多时候，因为忽略了人的情绪，容易陷入“冲突场景”。所以很多业务Leader有畏难情绪，HR也不愿意去做。

那么绩效沟通中，正确的做法是先解决情绪的问题，解决情绪和解决事情有着不同的沟通方法。

▎绩效沟通“对人”，解决人的需要

每个人在职场中，情绪需求有这样几个方面，得到重视、理解和支持，并有参与感。

所以，我们在满足情绪需求的时候，就需要做到：

1、仔细聆听，善意回应

作为领导者，会面对员工的各种感受，可能是成功，可能是失败，可能是抱怨，可能是愤怒，可能是挫折。

你需要设身处地去聆听并作出回应，让员工知道你理解他们的感受，而不是敷衍。

有时候，将对方的事实描述出来，同时准确描述出对方的情绪，不需要进一步地解释和动作，对方就能够很快排除消极情绪，从关注自身情绪走向关注事情本身。

2、分享观点，建立信任

恰当地表达自己的感受和想法，向员工耐心解释决定、想法和变动的原因，不要全盘否定和取代对方的想法、意见和经验，而是作为补充建议提出，并能开诚布公。

真实的感受，有助于在人与人之间建立信任关系，也可以帮助他人以新的眼光看问题。

3、给予支持、鼓励承担

当你告诉下属他们做的不对，然后亲自动手去做时，员工的自信心很快会丧失。相反，如果你能为员工提供支持而不是削减，就会帮助员工建立对任务的主人翁意识，帮助他人思考和行动，抵御越俎代庖的诱惑。

▎绩效沟通“对事”，解决工作的实际需求

1、开启讨论，澄清事实

当我们开启一次讨论时，需要阐述本次讨论要达到的目标。

在达到目标的过程中，对方如何从中收益。在绩效考核中，收益来自成长，收获等很多因素。

在讨论前，Leader需要收集事实和数据、问题和顾虑。

事实和数据是为了让双方了解情况，并对作出决策、行动提供所需要的基本数据和背景信息;找出问题和顾虑，有助于了解对方达成目标的潜在障碍，有助于帮助对方。

2、发展计划，达成共识

在这个环节，提出问题并使对方参与到订立的过程中，是最重要的环节。

Leader通常可能对如何改变和行动有些想法了，这时可以拿出来分享，同时，也要同样重视征询对方的意见。

当你把绩效的过程重点放在，我不是纠你的错而是对现有事情找到未来方向，并给予支持的时候，整个沟通场景就变得积极。

此外，我们应当把每一次绩效沟通，都当作一次辅导来对待，帮助员工从知道到做到。

日常关注员工的行为案例，除了在日常及时反馈和辅导之外，在正式的面谈中，正式性的就辅导点做深入的探讨和达成共识，并在绩效面谈的过程中，同时产生出个人发展计划。

这个计划与绩效改进计划不同的地方在于,这个是针对人的从认知，到习惯的学习和养成计划。